Alle Jahre wieder ist es ein beliebter Brauch, mit guten Vorsätzen ins neue Jahr zu starten. Heute Nacht haben wir sogar einen Jahrzehnt-Wechsel vor uns. Wie sieht es aus? Sind deine Neujahrs-Vorsätze schon formuliert? Wir möchten dir heute ein paar Überlegungen mit ins neue Jahr geben, wie du die Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung schon alleine durch eine achtsame Formulierung erhöhen kannst.

  1. Hinzu-Sprache verwenden. Formuliere deine Neujahrs-Vorsätze so, dass du auf etwas zustreben kannst, anstatt von etwas wegzukommen. Also: Ich möchte im neuen Jahr stärker auf gesunde Ernährung achten. Anstatt: Ich werde weniger Süßes essen. Oder auch: Ich möchte mehr Zeit mit meiner Familie und meinen Freunden verbringen. Statt: Ich werde nicht mehr so oft abends lange im Büro sitzen.
  2. Dir etwas gönnen. Vorsätze werden eher umgesetzt und durchgehalten, wenn du auch wirklich Lust darauf hast, wenn du dir damit etwas gönnst, das dir leicht fällt. Zum Beispiel: Ich werde mir im neuen Jahr Samstags eine Stunde Zeit gönnen, um mit einem großen Korb über den Markt zu schlendern und mir das schönste Obst und Gemüse für mich auszusuchen. Oder: Ich werde mir abends – je nach Laune – einen schönen Tee machen und so ein neues Entspannungsritual in mein Leben integrieren.
  3. Kleine Schritte gehen. Nimm dir nur ganz kleine Veränderungen vor. Sie sollten leicht umsetzbar sein, wenn die Durchführung eine reelle und dauerhafte Chance haben soll. Etwa: Ich möchte jeden Tag zehn Seiten lesen, bevor ich einschlafe. Oder auch: Ich werde morgens ein großes Glas Wasser trinken, bevor ich frühstücke.
  4. Drei mal “Wozu?” fragen – und beantworten. Ist dein Vorsatz tatsächlich etwas, was du selbst umsetzen möchtest? Oder finden andere, dass du das tun solltest? Finde es heraus, indem du dir selbst drei mal die Wozu-Frage beantwortest. Zum Beispiel: Ich möchte 2020 einen nächsten Schritt in Sachen Coaching-Kompetenz machen. Wozu? Damit ich in schwierigen Situationen sicherer agiere und meinen Kundinnen und Kunden, sowie meinen Kolleginnen und Kollegen noch hilfreicher zur Seite stehen kann. Und wozu das? Damit ich weiterhin gefragt bin und die Menschen gerne auf mich zukommen, wenn sie Unterstützung brauchen. Und wozu ist mir das wichtig? Ich denke, es ist mir wichtig, gefragt zu sein, weil das auch gleichzeitig Jobsicherheit bedeutet. Außerdem ist es schön, gebraucht und gefragt zu sein. Das stärkt mein Selbstvertrauen und bringt mir insgesamt mehr Leichtigkeit.

Ist hier ein hilfreicher Hinweis für dich und deine Neujahrs-Vorsätze 2020 dabei? Wir wünschen dir viel Freude bei der Umsetzung, tägliche Genuss- und Glücksmomente im kommenden Jahr und natürlich stets eine große Portion Lösungsfokus in deinem Gepäck – nur für alle Fälle. 😉

Rutsch gut rüber – wir freuen uns auf möglichst viele wunderbare Begegnungen mit dir. Denn das ist unser guter Vorsatz!

Liebe Grüße, dein sinnvollFÜHREN-Team
Veronika, Ralph, Sonja und Irene

In vielen Schriften zum Thema Agilität heißt es, das Besondere an agilen Teams sei u.a. deren Fähigkeit (und Möglichkeit) zur Selbstorganisation. Das klingt meist so, als ob die Teams vor der “Agilisierung” nicht selbstorganisierend gewesen wären. Doch Selbstorganisation findet ständig statt – in allen Teams!

Sich selbst organisierende Systeme

Einer unserer Kunden wünschte sich von uns einen Trainingstag zum Thema „Systemisches Denken und Handeln“. Zur Vorbereitung vertieften wir uns nach langer Zeit wieder in die Grundlagenbücher, um die relevanten Aussagen dafür auszuarbeiten. Bei dieser Recherche stießen wir auf Texte der Biologen Maturana und Varela, die sich unter anderem mit den Merkmalen toter und lebender Systeme beschäftigten.

Was wir da lasen, eröffnete uns einen völlig neuen Blick mit weitreichenden Konsequenzen für unsere tägliche Arbeit: Maturana und Varela schreiben, dass jedes lebende System – und damit jede Gruppe von Lebewesen – selbstorganisierend ist und sich erst dadurch von toten Systemen unterscheidet.

Während Agile Coaches also mit allen Mitteln versuchen, Teams in die Selbstorganisation zu begleiten, sind diese ohnehin schon dort. So wird auch rasch verständlich, dass die gut gemeinten Versuche in Richtung Veränderung häufig mit Widerstand von Seiten der Teams beantwortet werden, weil es eben nicht um das Fördern von Selbstorganisation geht.

Worum geht es dann?

Die Antwort auf diese Frage wird möglicherweise anhand dieses praktischen Beispiels klarer: Stell dir vor, du besuchst eine IT-Konferenz und betrittst gemeinsam mit ungefähr 400 anderen Personen den Haupt-Konferenzsaal. Dort stehen Stühle in ordentlichen Reihen angeordnet bereit und warten auf die Besucherinnen und Besucher.

Was tust du? Vermutlich wählst du einen der noch freien Sitzplätze aus und ziehst dabei verschiedene Bedürfnisse ins Kalkül. Möglicherweise möchtest du Fotos von den Vortragenden und deren Folien machen und suchst daher einen Platz in den vorderen Reihen mit ungehindertem Blick auf das Geschehen. Vielleicht bleibst du auch lieber am Rand, weil du lange Beine hast und Bequemlichkeit schätzt. Oder du platzierst dich bevorzugt in der letzten Reihe, um unauffällig den Saal verlassen zu können, wenn dir die Keynote nicht gefällt.

Und was tun all die anderen Konferenzbesucherinnen und -besucher? Die machen dasselbe. Sie suchen sich ebenfalls einen Platz, der zu ihren Bedürfnissen passt und lassen sich dort nieder. Am Ende sitzen alle – oder jedenfalls die meisten – Anwesenden in Stuhlreihen, alle mit Blick in Richtung Bühne ausgerichtet, in diesem Raum und warten auf den Start der Konferenz. Niemand sitzt verkehrt herum. Niemand sitzt auf dem Boden oder gar auf der Bühne. Und das funktioniert ganz ohne Hinweisschilder, Teambuilding-Sequenz oder Platzanweisung. Ein klarer Beweis für die funktionierende Selbstorganisation lebender Systeme.

Was wäre wohl passiert, wenn die Stühle im Konferenzsaal kreisförmig angeordnet gewesen wären? Du ahnst es sicher schon: Die Besucherinnen und Besucher würden sich in diesem Stuhlkreis niederlassen – alle mit Blick in die Mitte.

Die Konsequenz für Agiles Coaching (und agile Führung)

Die Konsequenz dieses Gedankenexperiments ist für Agiles Coaching enorm. Es geht bei der Begleitung von Teams hin zu mehr Agilität in der Zusammenarbeit keineswegs darum, den Teammitgliedern Selbstorganisation beizubringen. Vielmehr ist gefragt, die gegebenen Rahmenbedingungen zu überprüfen und so abzuändern, dass ein Team sich in zieldienlicherer Weise als bisher selbstorganisieren kann und wird.

Wenn wir also anerkennen würden, dass ein Team schon immer selbstorganisierend war, würden wir wohl unsere Sprache und Wünsche ändern. Anstatt zu sagen “Agile Teams sind selbstorganisierend – also macht mal.” oder “Ihr müsst euch besser selbst organisieren.” ist es sinnvoll, folgende oder ähnliche Fragen zu stellen:

  • Welches Teamverhalten ist wünschenswert und wozu?
  • Wer bzw. was unterstützt dieses Verhalten bereits?
  • Auf einer Skala von 0 bis 10, wobei 10 bedeutet, dass das Teamverhalten bereits diesem gewünschten Verhalten völlig entspricht und 0 das Gegenteil, wo ist die derzeitige Realität aus Ihrer Sicht einzustufen?
  • Was funktioniert bereits, sodass Sie diesen Wert wählen konnten?
  • Welche Veränderungen würden sich für wen ergeben, wenn das Team schon einen Schritt weiter wäre? Ziehen Sie dabei positive und auch mögliche negative Auswirkungen für betroffene Personen in Betracht. Würde dieser Schritt für jemanden Kompetenzgewinne oder auch -verluste bedeuten? Würden Kosten gespart oder neue entstehen? Wären logistische Maßnahmen erforderlich? Würde die Einhaltung von Dienstwegen in Gefahr geraten?

Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können Aufschluss darüber geben, mit welchen aktuellen Hindernissen ein Team möglicherweise auf seinem Weg zu mehr Agilität konfrontiert ist. Langjährige Gewohnheiten, unausgesprochene Ängste, informelle Regeln oder Resignation sind die erlernten Ergebnisse ungünstiger Umgebungsbedingungen, die häufig anzutreffen sind. Sie sind oftmals die wahren Blockaden agiler Erfolgsgeschichten. Sie sind schwierig aufzuspüren und hartnäckig in ihrer Erhaltung. Und sie bedingen oftmals Anzeichen von sichtbarer Starre, Widerwillen oder gar Aggression einzelner Teammitglieder. In Wahrheit handelt es sich jedoch nur um eine Form funktionierender Selbstorganisation, die sich entsprechend der jeweiligen Erfahrungen etabliert hat.

Lebende Systeme lernen und passen sich an

Die gute Nachricht ist, dass erlerntes Verhalten bei nachhaltig veränderten Rahmenbedingungen auch wieder umgelernt werden kann. Dazu ist es nötig, neue Erfahrungen zu machen. Zu Beginn fühlen sich diese neuen Erfahrungen ungewohnt an und lösen Misstrauen aus. Verständlich, dass etwa plötzlich angebotene Freiräume in vorher streng geführten Teams erst mal abgelehnt werden. Wenn das Angebot jedoch trotz der Ablehnung ehrlich bestehen bleibt, wenn die erste vorsichtige Nutzung der Freiräume immer wieder bestärkt wird, dann kann neues Vertrauen entstehen.

Es sind also die Umgebungsbedingungen eines Teams, die nachhaltig und dauerhaft zu ändern sind, wenn du dir eine andere Form der Selbstorganisation wünscht – die Teammitglieder organisieren sich ohnehin schon selbst!

Wir werden dieses Thema auch als kleine Ergänzung für die 3. Auflage des Buches “Agile Teams lösungsfokussiert coachen” aufnehmen. Die 3. Auflage ist derzeit in Arbeit und erscheint Ende 2018.

Übrigens: Solltest du im Besitz eines Erstauflage-Exemplars sein, findest du alle Änderungen und Ergänzungen der 2. Auflage hier zum Download: https://sinnvoll-fuehren.com/agile-teams-loesungsfokussiert-coachen/

Im September 2018 startet der erste Durchgang des sinnvollFÜHREN-Ausbildungslehrgangs für “Lösungsfokussiertes Coachen und Beraten” in Wien. Die Idee dazu gibt es schon lange. Jetzt freuen wir uns riesig auf die Realisierung dieses großen Traums!
Ins Kurs-Konzept, in die Auswahl der Trainerinnen und Trainer, ins Finden der richtigen Location und auch in die Einladung zur Teilnahme haben wir viel Herzblut gesteckt. Immer wieder werden wir gefragt, wozu wir uns das zwischen all den vielen Kundenterminen noch zusätzlich „antun“. Die Antwort auf diese Frage, die sich für uns gar nicht stellt, ist recht einfach:

WIR GLAUBEN AN DIE KRAFT DES MITEINANDERS!

Die Haltungen, Prinzipien und Techniken beim “Lösungsfokussierten Coachen und Beraten” sind gut zu verstehen und schnell gelernt. Die Grundidee bekommst du auch in einem 3-tägigen Training mit. Jedoch ist es damit – wie du dir vielleicht vorstellen kannst – nur oberflächlich getan. Wer in der Rolle als Coach, Beraterin oder Berater, als Führungspersönlichkeit (auf welcher Ebene auch immer), als Pädagoge oder Pädagogin, als Organisationsentwickler oder Organisationsentwicklerin wirklich etwas bewegen will, braucht mehr! Wer die Haltungen, Prinzipien und Techniken nicht nur kennt, sondern sie sich zu eigen gemacht hat, wer in der Lage ist, jeder Situation lösungsfokussiert zu begegnen (auch im privaten Alltag), wird auch in stürmischen Zeiten erfolgreich sein. Und um das zu erreichen braucht es Zeit, viel Praxis und Reflexion, eine Gruppe, die dich auffängt und mit dir gemeinsam wächst und viele Möglichkeiten für Experimente, für Scheitern und für Erfolg. Deshalb machen wir das.

Klar: 13-mal für zweieinhalb Tage nach Wien reisen (falls man nicht grad das Glück hat, da zu wohnen) und alles, was rundherum so läuft, für diese Zeit abschalten – das ist ein großes Commitment. Da muss das ganze Umfeld, beruflich, wie auch privat, mitspielen. Das ist uns klar. Wir beide sind dieses Commitment vor Jahren auch selbst eingegangen – und es war eine der besten Entscheidungen unseres Lebens.

Wozu also der Aufwand?

Wenn wir also in Zukunft gefragt werden: “Wo kann ich das lernen, was ihr so tut?”, dann möchten wir darauf eine richtig gute Antwort haben. Diese Ausbildung ist etwas Besonderes – sie beinhaltet (beinah – weil wir manche Dinge anders sehen) alles, was auch die Stiftung Warentest von einer guten Coaching-Ausbildung erwartet, dazu das, was wir in unserer Praxis als hilfreich empfinden und obendrein noch einiges, was wir selbst noch lernen möchten, um uns weiterzuentwickeln.

Sie ist so konzipiert, dass wir bestmögliche Qualität bieten – mit wirksamen Inhalten von jeweils spezialisierten, hoch angesehenen und erfahrenen Trainerinnen und Trainern aus Österreich und ganz Europa, die wir alle persönlich kennen und schätzen. Mit viel Platz für Theorie, Praxis und Reflexion.

Die Kooperation mit den obengenannten Trainerinnen und Trainern macht uns besonders viel Freude. Jeder und jede Einzelne ist begeistert von der Idee und hat sofort zugesagt, dabei zu sein. Die Zusammenarbeit basiert auf gegenseitiger Wertschätzung und entspricht unserem Verständnis von Selbständigkeit und Unternehmertum: Gemeinsam sind wir stärker. So können wir die Welt aus den Angeln heben.

Und der Abschluss? Was kann ich damit machen?

Die Wirkungsbreite einer fundierten Coaching-Ausbildung kann groß sein: Zum einen wirst du wahrscheinlich ganz persönlich davon profitieren. Gerade beim Thema Coaching ist es eine ungeschriebene Regel, dass man am Ende als Version 2.0 seiner selbst rauskommt: Beziehungen werden klarer, pubertierende Kinder verstehbarer, polternde Nachbarn zu Gesprächspartnern. Das Leben fühlt sich irgendwie leichter an – jedenfalls ist es uns so ergangen…

Und dann kommt es darauf an, was deine beruflichen Ziele sind.

Wenn du bereits in einem beratenden Beruf tätig bist, beispielsweise als Agile Coach, Ernährungsberater oder -beraterin, als Sportcoach, Kundenberaterin oder Kundenberater im Vertrieb oder ähnliches, ist eine Coaching-Ausbildung eine hilfreiche Zusatzqualifikation. Schon im ersten Gespräch mit einem möglichen zukünftigen Kunden werden deine lösungsfokussierte Haltung und deine Fragetechniken zu einer neuen Qualität in der Auftragsklärung führen.

Ähnliches gilt für dich als Führungspersönlichkeit. Vor allem in der sogenannten neuen Arbeitswelt der Digitalisierung kann Coaching-Wissen einen entscheidenden Vorteil für dich bringen. Mitarbeiter-Entwicklungsgespräche werden zu nachhaltigen Beziehungsinstrumenten im positivsten Sinn, Engagement und Kooperation werden mit deiner Hilfe in deinen Teams gelebt und Zielerreichung wird zur gemeinsamen Ehrensache.
Als verantwortliche Person in einem Großunternehmen kannst du bestimmt auf einen eigenen Coach-Pool zugreifen. Für die Begleitung von Führungspersonen ist das bestimmt eine feine Sache, weil dort oft Anonymität und der Blick von außen gefragt sind. Für die Begleitung deiner Teams, die Etablierung funktionierender Führungskoalitionen, die Auflösung interner Konflikte etc. ist es jedoch hilfreich, auch interne Vertraute zu haben, die allparteilich und professionell jederzeit zur Stelle sind. Immer mehr große Unternehmen – darunter auch viele unserer eigenen Kunden – setzen deshalb heute zusätzlich zur Beauftragung externer auch auf die Beschäftigung interner Coaches. Besonders wirksam sind interne Coaches, wenn sie zusammenarbeiten, sich austauschen und gegenseitig unterstützen. Dann beginnen sie, dieselbe Sprache zu sprechen, ähnliche Methoden zu nutzen und ein stützendes Wertekorsett zu etablieren. Die gemeinsame Teilnahme an einer Coaching-Ausbildung beschleunigt diesen Prozess ungemein und bietet deinen Coaches zudem ein hilfreiches Netzwerk außerhalb des Unternehmens, in dem sie selbst auch in stürmischen Zeiten Halt finden können.

Oder hast du vor, dich als Coach selbstständig zu machen? Dies ist ein wunderschöner Beruf von dem man auch ganz gut leben kann, wenn man sein Handwerk beherrscht und bereit ist, sich einen guten Ruf zu erarbeiten. Zu beachten sind in diesem Zusammenhang die gesetzlichen Bestimmungen: In Österreich benötigt man für die selbständige Ausübung einer Coaching-Tätigkeit einen Gewerbeschein als Unternehmensberater bzw. Unternehmensberaterin oder als Lebens- und Sozialberater bzw. Lebens- und Sozialberaterin. In Deutschland kann und darf Coaching bisher ohne Einschränkung angeboten werden. Wie jede Form der Selbstständigkeit ist es zu Beginn oft schwer, als Coach am Markt Fuß zu fassen. Der Markt ist ziemlich gut gefüllt und der Weg zum Coach (bei wachsender Akzeptanz) noch immer ein wenig belächelt. Mit einer umfassenden Ausbildung, dem festen Willen, sich zu engagieren, einem guten Netzwerk und der Bereitschaft zu kooperieren, sind diese Hürden jedoch gut zu meistern.

Gibt es die Möglichkeit einer Zertifizierung?

Nein. Wir verleihen unseren frischgebackenen Kolleginnen und Kollegen am Ende der Ausbildung mit Stolz das sinnvollFÜHREN-Zertifikat für “Lösungsfokussiertes Coachen und Beraten”. Dazu haben wir uns nach langer Recherche hocherhobenen Hauptes entschlossen. Die Voraussetzungen der einzelnen Zertifizierungsstellen genügen einerseits nicht unseren Anforderungen und gehen uns andererseits dann wiederum zu weit. So wird beispielsweise von vielen verlangt, dass sämtliche Trainerinnen und Trainer im Lehrgang ebenfalls dort zertifiziert und damit (zahlende) Mitglieder sind. Manche der geforderten Inhalte widersprechen unserem Verständnis von hilfreicher Coaching-Arbeit. Aus allen diesen Gründen gehen wir – wenn du möchtest, mit dir gemeinsam – selbstbewusst einen eigenen Weg. Und damit hatten wir bisher auch immer den größten Erfolg.

Bist du dabei?

Wir freuen uns wirklich sehr auf unsere Pioniergruppe in der ersten hauseigenen Coaching-Ausbildung! Der Start ist schon im September 2018 und noch haben wir ein paar Plätze frei für diese spannende Reise. Wenn du Lust bekommen hast, aufzuspringen und mit uns gemeinsam die Welt ein Stückchen besser und lösungsfokussierter zu machen, melde dich bitte gerne bei uns.
Alle Infos zur Ausbildung, unsere Kontaktdaten und die Möglichkeit, dich direkt anzumelden findest du unter:
https://sinnvoll-fuehren.com/lehrgang-loesungsfokussiertes-coaching/

Coaching gilt in der modernen Führung als Toolkit Nummer Eins, folgt man den Vorträgen auf einschlägigen Konferenzen und Blogartikeln zum Thema. Das ist auch durchaus passend, wenn man bestimmte Regeln und Grenzen beachtet. Der missverstandene und daher falsche Einsatz von Coaching-Tools kann hingegen zu nachhaltiger Verschlechterung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden führen.

Wir möchten hier gleich zu Beginn ein Angebot in Sachen Sprachverwendung machen: „Führungspersönlichkeit“ gefällt uns als Begriff deutlich besser als „Führungskraft“, weil moderne Führung vielmehr Persönlichkeit und Haltung braucht als Kraft und Durchsetzungsvermögen.

Expertise erleben – durch Nicht-Wissen und Allparteilichkeit

Mit dem Verwenden von Coaching-Tools bringt sich eine Führungspersönlichkeit unweigerlich in die schwierige Lage, zwischen zwei Stühlen zu sitzen: der Position als Führungspersönlichkeit mit inhaltlicher Expertise einerseits und der Position des Coaches mit seiner unabdinglichen Haltung des Nicht-Wissens und der Allparteilichkeit andererseits. Die Haltung des Nicht-Wissens basiert auf der Annahme, dass der Coachee (so wird im Coaching der Kunde genannt) der einzige wahre Experte für dessen eigene Situation ist. Dadurch bleibt der Coach neugierig und vermeidet das Anbieten von schnellen Lösungsvorschlägen, die ja stets seiner eigenen Erfahrungswelt und damit seiner Interpretation entspringen. Unter Allparteilichkeit wiederum verstehen wir, dass alle Meinungen und Aussagen für den Coach gleich-gültig sind, dass er also Anwalt jeder einzelnen Partei sein kann.

Als Führungspersönlichkeit verfolgen Sie naturgemäß in den meisten Fällen sehr wohl ein Ziel und haben auch eine eigene Meinung zu einer beruflichen Situation. Meist müssen Sie sich auch an übergeordnete Unternehmensziele halten. Daher sind sowohl die Haltung des Nicht-Wissens als auch die Allparteilichkeit in dieser Rolle nur selten realistisch – anders als bei einem Coach, der ja stets absichtslos ist in Bezug auf das Ziel, das der Coachee erreichen will.

Folgender Gedanke ist daher vielfach hilfreich: In Ihrer Rolle als Führungspersönlichkeit sind Sie nur selten in der Lage die Rolle eines absichtslosen Coaches zu schlüpfen. Sehr wohl aber können Sie Werkzeuge aus dem Coaching nutzen, um gemeinsame Zielerreichungen zu unterstützen. Sehen wir uns einige Beispiele an, in welchen Führungssituationen Coaching-Tools sinnvoll eingesetzt werden können und in welchen Sie lieber zu anderen Kommunikationsmitteln greifen sollten.

Sinnvoller Einsatz von Coaching-Tools in der Führung

Geht es beispielsweise darum, einen Konflikt zu moderieren, in dem Sie die Haltung der Allparteilichkeit ehrlich wahren können, sind Coachingfragen ein großartiges Hilfsmittel. Wenn Sie Workshops leiten möchten, in denen die Teilnehmenden gemeinsam ein Ziel formulieren oder eine Vision entwickeln sollen, sind Sie mit diesen Tools ebenfalls bestens gerüstet. Auch bei der Unterstützung in einer persönlichen Krise eines oder einer Ihrer Mitarbeitenden oder wenn Sie als absichtslose Begleitung bei der persönlichen Weiterentwicklung helfen möchten – beispielsweise, vor oder nach Veränderungen im Unternehmen, in der Abteilung oder im Team– können Sie als Coach brillieren.

In jenen Situationen hingegen, in denen Sie Ihren Mitarbeitenden fachlichen Input und Informationen geben oder gar eine bereits getroffene Entscheidung mitteilen, sind Coaching-Tools fehl am Platz. Hier sind klare Aussagen gefordert. Kritik äußern Sie am Besten in Form eines Wunsches, denn nichts anderes ist sie, und positives Feedback in Form von ehrlicher Wertschätzung: zeitnah, konkret und persönlich. Der Coaching-Koffer kann in diesen Fällen getrost geschlossen bleiben. Ach ja – und wenn Sie denken, Sie müssten den einen oder die andere Mitarbeitende zurecht coachen, nehmen Sie sich diesen Tipp zu Herzen: Suchen Sie sich einen allparteilichen und absichtslosen Coach, der mit Ihnen arbeitet!

Welche Coaching-Tools sinnvoll sind

Die Wunderwaffe: Oft genügen ein offenes Ohr und das Geschenk ungeteilter Aufmerksamkeit, um Probleme aus der Welt zu schaffen oder wenigstens einen Schritt weiterzukommen. Hören Sie einfach nur zu, bis Ihr Gegenüber mit seinen Ausführungen endet und melden Sie dann zurück, welche Stärken und Werte Sie hinter der Geschichte entdeckt haben.

Das wohl am häufigsten genutzte Coaching-Tool ist die Frage. Es gibt sie in den unterschiedlichsten Ausprägungen: offene Fragen, geschlossene Fragen, gerichtete und ungerichtete Fragen, Klärungsfragen und hypothetische Fragen – die sind Ihnen vermutlich bekannt, denn sie werden auch im Alltag ständig verwendet.

Zu den eher ungewöhnlich klingenden Fragen, die Sie recht schnell als Coaching-Tool-Nutzer entlarven, gehören zum Beispiel Skalierungsfragen, Bewältigungsfragen, zirkuläre Fragen, Metafragen, Fragen nach Ausnahmen und auch die von Insoo Kim Berg geprägte Wunderfrage.

Skalierungsfragen zielen, wie viele lösungsfokussierte Fragen, darauf ab, eine gewünschte Zielposition abzubilden. Auf Basis dessen, was auf dem Weg dahin bereits erreicht ist, werden erste nächste Zwischenziele beschrieben und Schritte dahin formuliert. Auch andere Fragetypen, die auf das Beschreiben der gewünschten Zukunft abzielen oder Ressourcen bei den Gesprächspartnern aktivieren und deren Potenziale sichtbar machen, sind gut einsetzbar.

Grundsätzlich gilt: Stellen Sie stets nur dann eine Frage, wenn Sie eine ehrliche Antwort haben möchten. Denken Sie daran, dass Sie dabei durchaus Antworten hören können, die Ihren Wünschen als Führungspersönlichkeit widersprechen. Und dann haben Sie die Wahl, darauf zu reagieren: ärgerlich oder dankbar und neugierig.

Vertrauen und Freiwilligkeit als Grundvoraussetzungen

In Coachingsituationen sind Vertrauen und Freiwilligkeit Grundvoraussetzungen. Das gilt auch für den Einsatz von Coaching-Tools beim Mitarbeitergespräch. So manche Mitarbeitenden haben möglicherweise die Erfahrung gemacht, dass sich Offenheit im Gespräch mit der eigenen Führungspersönlichkeit negativ auf die Karriere auswirkt. Sobald Angst im Spiel ist, müssen Anstrengungen der ehrlichen Konversation zwangsläufig scheitern. Was Sie nun brauchen sind Ihre Helfer “Geduld” und “Zuversicht”. Diese Mitarbeitenden müssen erst lernen, Vertrauen zu fassen. Und das kann – je nach Erfahrungen – unterschiedlich lange dauern und unterschiedlich viel Aufwand bedeuten.

Beim Einsatz von Coaching-Tools sollten Sie als Führungspersönlichkeit zudem darauf achten, die wunderbar wirkenden Fragen Ihrem Gesprächspartner oder Ihrer Gesprächspartnerin nur freiwillig angedeihen zu lassen. Die jeweiligen Wünsche Ihres Gegenübers sind unbedingt ernst zu nehmen, damit eine tragfähige Arbeitsbeziehung entstehen kann.

Fazit: Wer fragt, der führt! Wer zuhört, dem wird gefolgt!

Um eine gute Führungspersönlichkeit in der modernen Arbeitswelt zu sein, braucht es die folgenden Zutaten: ein positives Menschenbild, Geduld und Zuversicht, die Haltung des Nicht-Wissens und jene der Allparteilichkeit und eine große Portion ehrlichen Interesses, gepaart mit gekonnten Fragetechniken.

Übrigens

Die zweite hauseigene Coachingausbildung der sinnvollFÜHREN GmbH startet mit Januar 2020! Nach insgesamt 13 Modulen, die von 12 renommierten internationalen Trainerinnen und Trainern angeleitet werden, erhalten Sie im März 2021 Ihr sinnvollFÜHREN-Zertifikat für “Lösungsfokussiertes Coachen und Beraten”. Damit sind Sie als Coach, Beraterin oder Berater und auch als Führungspersönlichkeit bestens auf die Anforderungen der digitalen Arbeitswelt vorbereitet.

Alle Infos zur Ausbildung und die Möglichkeit, sich anzumelden finden Sie unter:
https://sinnvoll-fuehren.com/lehrgang-loesungsfokussiertes-coaching/

 

Zudem findet das Training “Führen und Coachen von agilen Teams” ca. 3-4x im Jahr in Wien statt und wird bei Bedarf auch in-house direkt bei Ihnen im Unternehmen angeboten. Hier erhalten Sie in 3 Tagen das nötige Rüstzeug für den wirksamen Einsatz von Coaching-Methoden im Führungsalltag. Termine, Infos und Anmeldung unter:
https://sinnvoll-fuehren.com/fuehren-coachen-agile-teams/

Derzeit entstehen in vielen Organisationen und Vereinen vermehrt netzwerkartige Formen der Zusammenarbeit.  Thematisch relevante Expertinnen und Experten kooperieren dort in Projekten unabhängig von ihrer jeweiligen hierarchischen Zugehörigkeit. Das Sagen haben in diesen Netzwerken jene, die sich auskennen. Führungskonzepte, die auf formaler Rangordnung basieren, stoßen hier rasch an ihre Grenzen. Grund genug, sich Laterale Führung als Thema genauer anzusehen, nimmt es doch zusehends an Fahrtwind auf.

Laterale Führung steht auf drei Säulen

Nach Stefan Kühl und Thomas Schnelle beruht Laterale Führung auf drei zentralen Einflussfaktoren: Macht, Vertrauen und Verständigung. Mit ihrer Hilfe gelingt es, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten zu etwas möglichst Tragfähigem, Gemeinsamen zu verbinden und so einen kollektiven Denkrahmen zu schaffen.

Laterale Führung braucht Balance
  • MACHT ist dabei der verwirrendste Begriff, steht er doch landläufig im Verdacht eines negativen Beigeschmacks. In diesem Fall ist jedoch eine positive Einflussgröße damit gemeint. Weist ein Mitarbeiter beispielsweise im Vergleich zu anderen besondere Expertise oder Erfahrung in einem Thema auf, übernimmt er fast automatisch die inhaltliche Führung auf diesem Gebiet. Ähnliches gilt für das Senioritätsprinzip: Eine Person, die bereits seit längerem an einem Thema oder in einem Team arbeitet, verfügt über viel implizites nützliches Wissen. Und dann gibt es Menschen, die besonders gut im Netzwerken sind oder sich leicht gute und tragfähige Beziehungen zu anderen Teammitgliedern oder Personen in anderen Abteilungen aufbauen können. In diesen Verbindungen stecken wertvolle und durchaus machtvolle, nutzenbringende Ressourcen. Die wohl am meisten unterschätzte Form von Macht ist jene des Zuhörens. Es ist immer gut zu wissen, was sich unter den Beteiligten im Team, im Projekt oder im Unternehmen abspielt. Das richtige Zu- und Hinhören kann über Erfolg oder Misserfolg in einem Projekt entscheiden.
  • VERTRAUEN ist wichtig, das weiß wohl jeder. Der Beginn einer vertrauensvollen Beziehung ist jedoch heikel – muss doch irgendjemand mit einem Vertrauensvorschuss an den anderen beginnen. Deshalb heißt es auch „Vertrauen schenken“ – immer in der Hoffnung, dass dieses Geschenk nicht missbraucht wird. Ver- oder auch Zutrauen braucht daher einerseits Mut, andererseits Zeit, weil sich die Folgen dieser Investition erst später zeigen. Es lässt sich weder herstellen noch verordnen, es muss über die Zeit wachsen. Besteht Vertrauen innerhalb eines Teams und in die gemeinsamen Fähigkeiten, so braucht es Aufmerksamkeit und Pflege. So bleibt es groß und kräftig und bekommt Widerstandskraft, gegen die rauen Stürme des Alltags. Wenn das gelingt, können sogar emotionale Konflikte auf der Sachebene ausgetragen werden. Dann sind sie nützlich für die Qualität des gemeinsamen Ergebnisses.
  • VERSTÄNDIGUNG hat viel mit dem Kennenlernen der Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen anderer zu tun. Wer ohne Weisungsbefugnis führen möchte, muss fähig sein und Interesse daran haben, die Gedanken anderer soweit zu ergründen, dass daraus die Anzahl von Handlungsoptionen steigt. Auftretender Widerstand ist dann immer ein Zeichen dafür, dass wichtige Informationen fehlen, die den Erfolg eines Projekts weiter absichern können. Jene Menschen, die sich trauen, Widerstand zu leisten, sollten daher stets als wichtige Informationsquellen wertgeschätzt und ernst genommen werden.

Laterale Führung bedeutet im Grunde, dass es jemanden gibt, dem das Ziel wichtiger ist, als jegliche Art von Weisungsbefugnis – und diese trotzdem respektiert. Einen, der sich für die Expertise der Beteiligten interessiert. Einen, der weiß, wozu etwas gemacht werden soll. Die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit beruht dabei auf freiwilliger Kooperation und dem Schaffen eines gemeinsamen Denkrahmens, einer gemeinsamen Realität. Klingt in der Theorie gut und einfach, ist in der Umsetzung dann doch etwas komplexer.

Laterale Führung ist wie Jonglieren

Im Alltag macht’s die Mischung

Das Zusammenspiel und die Ausgewogenheit der drei Faktoren – Macht, Vertrauen und Verständigung – können situationsbedingt variieren. Sie können so ineinandergreifen, dass sie sich gegenseitig stützen und nützen. Und es ist durchaus möglich, dass sie sich hie und da gegenseitig behindern. Das Geheimnis erfolgreicher lateraler Führung beruht darauf, situationsabhängig die richtige Gewichtung von Macht, Vertrauen und Verständigung zu finden.

Dann werden Lösungen für Probleme direkt im Team gemeinsam entwickelt – oder Expertise von außen eingeholt. Dann wird Widerstand als Ressource gefeiert – oder als besondere Form von Engagement erlebt. Dann kann Zuversicht in harten Zeiten die nötige Geduld bringen, um gemeinsam durchzuhalten – oder, bei entsprechenden Rahmenbedingungen, einvernehmlich das Ende eines Vorhabens beschlossen werden. Ganz nach dem Prinzip: Einer für alle und alle für einen.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie möchten ein großes Firmenfest für die gesamte Belegschaft samt Familien an Ihrem Standort in Wien organisieren. Als Termin haben Sie Anfang September gewählt, weil da viele vom Urlaub zurück sind und auch das Wetter noch gut genug sein müsste. Jetzt ist es hilfreich, wenn Sie gute Kontakte haben, die sich mit der Organisation von Großereignissen auskennen und Ihnen tatkräftig unter die Arme greifen (Macht). Es ist ebenso von Nutzen, wenn Sie in dieser Situation Geduld und Zuversicht mitbringen, dass alles gut gehen wird (Vertrauen). Anstatt sich zu ärgern fragen Sie jene Nörgler, die den Termin lautstark unmöglich finden, welche Bedenken sie denn hätten, und wie die Terminierung aus ihrer Sicht sinnvoller wäre (Verständigung). So haben sie alle drei Faktoren für Ihren Erfolg vereint.

Wenn allerdings die engagiertesten Ihrer erfahrenen Kontakte im heißesten Zeitraum verplant sind, ist das Vertrauen, dass alles trotzdem klappen wird, zu wenig. Dann braucht es viel Energie, um neue helfende Hände ausfindig zu machen, den Job an externe Professionisten zu vergeben, oder den Termin zu verschieben. Macht und Verständigung müssen hier zunächst Vorrang bekommen – und Vertrauen darf nachziehen, sobald wieder alles auf Schiene ist.

Vorgesetztenrolle versus Laterale Führung?

Oft kann man beobachten, dass sich Mitarbeiter von formal nicht zuständigen Personen eher führen lassen, als vom eigenen Chef. Und manchmal versucht dann dieser Chef, dank Weisungsbefugnis, die Probleme in seinen Führungsaufgaben von diesen lateralen Führern lösen zu lassen. Sie ahnen es schon: Das wird nicht funktionieren.

Erfolgreiche Führung klappt nur, wenn das jeweilige Thema für die Führungsperson persönlich hohe Relevanz hat – und die lässt sich nicht delegieren. Falls Sie Kinder haben, wissen Sie nur zu gut, dass Sie Regeln, hinter denen Sie nicht wirklich stehen, kaum erfolgreich durchsetzen können. In der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelten dieselben Wirkprinzipien. Wer also ein bestimmtes Verhalten haben möchte, muss es schon selbst durchsetzen.

Verbinden statt Trennen

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Dabei sind die beiden, eine hierarchische Vorgesetztenrolle und Laterale Führung, absolut miteinander vereinbar. In unseren Breiten nutzen viele Führungskräfte die Macht der Weisungsbefugnis, weil sie es so gelernt haben. Wer Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in die seines Teams hat, kann gleichzeitig formal und lateral führen.

Als Konzept hat Laterale Führung bereits eine lange Tradition. Schon in den 90er Jahren haben die Harvard Experten Roger Fischer und Alan Sharp ein Buch unter dem Titel “Getting it Done” veröffentlicht. Es richtet sich vorwiegend an Menschen, die ihre Projekte gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen ohne formale Führungsfunktion erfolgreich umsetzen müssen und wollen. Jeder der schon einmal eine Projektleitungsrolle innehatte, kennt die Schwierigkeiten, denen man bei dem Versuch begegnet, Menschen zu Engagement zu (ver)führen, die auch „anderen Herren dienen“. Beim Studieren des Konzepts der Lateralen Führung kommt uns das irgendwie bekannt vor…

Was sind Ihre Erfahrungen mit dem Thema Laterale Führung? Wie wird bei Ihnen die Hierarchie als Unternehmenskultur gelebt? Teilen Sie Ihre Erfahrungen mit uns, damit wir gemeinsam weiterlernen!

*Dieser Blogpost ist auf Basis eines Vortrags entstanden, den Veronika Kotrba bei der Netzwerkveranstaltung der Wirtschaftskammer Steiermark am 27.06.2017, dem Tag vor der Agile Austria, in Graz gehalten hat.

sinnvollFÜHREN – den Namen haben wir für unser kleines Unternehmen aus mehreren Gründen ausgewählt – und sind damit heute, nach knapp 2 Jahren unseres Bestehens, glücklicher, als wir es jemals erhoffen konnten. Beginnen wir von ganz vorne:

SINN

Viktor Franks Lehre hat mich 2008 erreicht, als meine liebe Freundin und Kollegin Sabine Indinger mich zu einem 6-tägigen Seminar zum Thema „Sinn- und Wertorientierung in der Wirtschaft- und Arbeitswelt“ mitgenommen hat, in dem Paul Ostberg sein Lebenswerk vor Pensionsantritt mit uns großzügig geteilt hat. Ich war beeindruckt von der Kraft des Sinns in unserem Leben. Er kann uns bewegen, wenn er da ist und er sorgt für unser Ende, wenn er eines Tages verloren geht. Je stärker der Sinn ist, den wir erkennen, desto stärker ist auch unser persönlicher Einsatz bei der Erreichung eines Ziels. Nichts anderes bewegt uns so sehr in eine bestimmte Richtung, wie der Sinn, den wir am Ende dieses Weges erkennen können. Sinn kann man allerdings niemandem geben. Jeder Mensch muss ihn für sich selbst finden. Sinn zu nehmen ist allerdings gefährlich einfach. Oft genüg ein einziger Blick, ein einziges Wort, um Sinn zu zerstören und Menschen in ihrem Streben zu stoppen. Und dieser Umstand führt uns zum zweiten Teil unseres Namen:

FÜHREN

Wenn man das Wort Führen in Google eingibt, erhält man ungefähr 113 Millionen Ergebnisse. Es ist also unumstritten, dass richtig viele Menschen sich mit diesem Thema auseinandersetzen – und das wohl schon immer! Im Laufe der Zeit hat sich allerdings der Sinn von Führung extrem gewandelt! Während es in der Zeit der alten Griechen und Ägypter wohl darum ging, durch strategisch geschickte Führung Ländereien und Wohlstand zu sichern, war die Aufgabe von Führung zur Zeit der Industrialisierung jene, durch gezieltes Vormachen und Kontrollieren die Qualität der Arbeitsergebnisse sicherzustellen. Und jetzt, sind wir in der Zeit der Digitalisierung. Wir wissen heute kaum noch, welche Anforderungen morgen benötigt werden. Und hier geht es vor allem darum, einen Rahmen zu spannen, in dem sich Selbstverantwortung, Anpassungsfähigkeit und Innovationsgeist auf allen Ebenen – vom Vorstand bis zum Facility-Management – entfalten können, damit Unternehmen mit der Geschwindigkeit des Fortschritts einigermaßen mithalten können. Eines bleibt jedoch über alle Epochen der Führung hinweg gleich: Führung ist dazu da, Sicherheit zu geben. Es ist nur die Art der Sicherheit, die wir brauchen, die sich gewandelt hat.

SICHERHEIT

Und auch Sicherheit kann uns – ähnlich wie Sinn – niemand geben. Beides entsteht in uns selbst. Alles was Führungskräfte tun können ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem beide, Sinn und Sicherheit, gefunden werden können. Dazu gehört ein positives Menschenbild genauso, wie der achtsame Umgang mit Sprache, der Fokus auf Erfolge, das Etablieren einer gemeinsamen erstrebenswerten Vision, der Raum für regelmäßige Reflexion, eine Lernkultur, in der der Fehler nicht nur erlaubt, sondern sogar willkommen sind und noch einiges mehr. Wir wissen heute, dass Führung nicht mit der Verleihung eines Titels und einem Schild an der Bürotür beginnt, sondern mit der Verantwortung, alles das sicherzustellen, was Mitarbeiter brauchen, um wirksam sein zu können. Dazu gehört wohl auch die Bereitschaft, Führung hin und wieder abzugeben, anderen zu vertrauen, ihnen zu folgen. Das ist für viele wohl der schwierigste Teil moderner Führung – schließlich ist man als Führungskraft doch ergebnisverantwortlich… Führung abzugeben bedeutet nicht, dass man nicht mehr hinschauen darf! Im Gegenteil! Interesse an abgegebenen Themen gibt dem neuen Verantwortlichen Sicherheit und Rückendeckung. „Command and Control“ wird nicht ersatzlos gestrichen. Es wird sehr wohl ersetzt, und zwar durch „Reflexion und Rückendeckung“!

Die Herausforderung moderner Unternehmen liegt nicht etwa darin, schneller, billiger und besser Ergebnisse zu liefern, sondern darin, allen Beteiligten eine Arbeitsumgebung zu bieten, in der sie ein gewisses Maß an Sinn und Sicherheit finden können. Diese Aufgabe kann an keinen Berater, an keinen Coach und auch nicht an die HR-Abteilung delegiert werden. Dazu muss jede einzelne Führungskraft im Unternehmen selbst beitragen.

Wenn das gelingt, ist alles möglich.

Mut teilen

Im letzten Beitrag ging es schon um das Thema “Teilen macht reich – und noch viel mehr. Wenn ich damals geahnt hätte, was dieser Beitrag bewirken würde, wäre ich vielleicht vorsichtiger gewesen…

Was war passiert?
Nur zwei Tage nach dem Schreiben des Blogbeitrages bin ich aufgewacht und wusste: Ich hatte einen klaren Auftrag, nämlich

Mut zu verschenken!

Stellte sich nur noch die Frage, wie das wohl zu bewerkstelligen sei. Ich erzählte also so vielen Leuten wie möglich von der Idee der Mutbank. Am darauffolgenden Montag erhielt ich von einigen Teil-GeberInnen so viele Ideen zu diesem Thema geschenkt, dass dem Konzept Mut zu verschenken bei der Mutbank nichts mehr im Wege stehen sollte. Nur zwei Tage später entstand die dazugehörige Webseite www.Mutbank.de
Die Seite wächst und gedeiht mit all den neuen Ideen, die jeden Tag entstehen.

Bild einer MutBank

Meine Bitte an dich: Sei „über-mütig“ und mach bei der Mutbank mit!

Das geht zum Beispiel, indem du einen Kommentar oder gleich einen eigenen Blogbeitrag zum Thema erstellst und auf diese Weise deinen Mut teilst!

Erfahrung teilen

Vergangenen Dienstag haben wir ein neues Experiment gewagt: Gleich drei Besucher von zwei verschiedenen Firmen waren bei uns und haben den Tag mit uns verbracht. Es gab viele Gespräche, viele Fragen, viele Aha-Erlebnisse und noch viel mehr zu lernen. Hier möchte ich Feedbacks mit euch teilen, die von beiden Seiten im Anschluss an den Tag an mich weitergegeben worden sind:

Rückmeldungen von den Besuchern:

vielen Dank für die Infos, und noch mal vielen Dank für den tollen Tag bei euch in Nürnberg! Cxxxx

Vielen Dank dafür, dass du uns bei euch einen so tollen und informativen Tag ermöglicht hast! Ich muss sagen, ich bin von eurer Arbeitsweise echt beeindruckt und kann mir außerdem gut vorstellen, dass euer “Amt” ein wirklich angenehmer Arbeitsplatz ist. Bitte richte auch all denen einen herzlichen Dank aus, die uns so offen und freundlich einen Einblick in ihr tägliches Arbeitsleben gewährt haben. Wir sehen uns … bis dahin eine gute Zeit und beste Grüße,Wxxxx

Rückmeldungen von den “Besuchten”:

+Austausch in beide Richtungen
+viele verschiedene Fokusthemen
+viele neue Erkenntnisse (über flache Hierachien)
Nxxxx

+ Austausch und Interaktion mit den Teams […] es wurde […] auch von einzelnen Entwicklern etwas vorgestellt
+ Tagesplanung in Confluence
+ Frühzeitige und wiederholte Ankündigung
Sxxxx

Bilder teilen

Im Dezember 2016 fragte mich Melanie bei einem Agile Monday, ob es möglich wäre, sie und ihre KollegInnen zu besuchen. Dann hätten, so meinte sie, mehr Leute gleichzeitig die Möglichkeit zum Austausch und zum Reichenden durch Teilen. Leichtfertig hatte ich damals zugesagt und mir anschließend den Kopf darüber zerbrochen, wie dieser Besuch sinnvoll gestaltet werden konnte. Rausgekommen ist dabei ein Bildbericht über unsere Arbeitsweise unter dem Titel „Wie Mücke und Elefant sich befruchten“.

Konserve

Die „Konserve“ enthielt einen virtuellen Rundgang durch unser Visual Center, sowie auch eine Release Retro in Fotos. Es geht dabei darum, wie wir uns über Abteilungsgrenzen hinweg austauschen und voneinander lernen, unabhängig davon, dass die eine groß wie ein Elefant und die andere klein wie eine Mücke ist.

Bild mit Mücke und Elefant

Hier sind einige Reaktionen auf den Vortrag, die schon wenige Minuten danach via SMS, Twitter und Email eingetroffen sind:

Hallo Werner,
ich bin immer noch geflasht von deinem Vortrag. Meine Kollegen übrigens auch …

Vielen lieben dank …. Die Mutbank hat einige noch danach beschäftigt, achja es war so schön!

Start trusting the teams, then empower them and pass on responsibility. You will find yourself utterly impressed with what can happen. Don’t believe… visit Werner…

Wie soll das nur weitergehen?

Nun ja, wenn es nach mir geht – hoffentlich Über-Mütig und mit ganz viel Austausch! 🙂

Also: Schau doch bitte mal bei der Mut-Bank vorbei und mach dort, was man auf einer Bank eben so tut: Wenn du viel hast, dann zahl was ein von deinem Mut. Und wenn du welchen brauchst, dann leih dir doch dort welchen von anderen. Deinen eingezahlten Mut bekommst du ganz sicher mit Zinsen und Zinseszinsen zurück, wann immer du möchtest – zum tagesaktuellen Wechselkurs. Denn Austausch macht Mut – soviel ist sicher. 🙂

Eigentlich wollte ich den Blogbeitrag schon am 16. Februar schreiben, … heute klappt es endlich:

    Am 16. Februar habe ich folgende E-Mail erhalten:
Hallo Werner,

vielen Dank für Deine Infos und vor allem auch für den offenen Termin.
Ich spüre wie gut mir so ein Firmen-übergreifender Austausch tut und
konnte so einiges für mich mitnehmen.

Viele Grüsse

Bxxxxxx

Was war der Grund dafür? Bei verschiedenen Gelegenheiten fragen Menschen, die agil interessiert sind, ob sie mal sehen können, wie wir agil unterwegs sind und manche finden dann auch den Weg in den Südwestpark und schauen sich unseren “Visual-Center” an. So war das am 15. Februar auch mit dem Absender dieser E-Mail. Er war extra mit dem Fahrrad aus der Sigmundstraße zu uns gekommen.

Wie sieht so ein Austausch aus?

Cosima Laube hat ihren Besuch bei uns letzten Sommer auf Ihrem Blog sehr schön beschrieben:
“Der Besuch bei Werner Motzet im IT-Systemhaus der Bundesagentur für Arbeit war recht spontan, ich war nur eine knappe Stunde dort … Doch an Impulsen und Input konnte ich eine ganze Menge mitnehmen. Nicht nur hören oder lesen, wie z.B. Dailies und Retrospektiven oder die Koordinationen über mehrere zusammenarbeitende Teams ablaufen, sondern direkt Arbeitsergebnisse gezeigt und erklärt bekommen. Hintergründe erfahren. Arbeitsgegenstände live vor Ort zu sehen. Beteiligte Menschen sehen.”

Warum mache ich das (so gerne)?

“Teilen macht reich” ist in meinem Leben “Alltag” und da “mehr teilen” auch “reicher macht” kann ich gar nicht genug davon haben.
Manchen Leuten macht das Angst:

  • “Wo soll das enden?”,
  • “Was, wenn der Andere nur nimmt und nicht teilt?”,
  • “Du gibst ja her, was Du Dir aufwendig erarbeitet hast, und was bekommst Du dafür”.

Mir geht das nicht so, ich er-lebe:

  • mein “Vertrauensvorschuss” wird belohnt,
  • ich lerne beim Teilen so viel mehr, dass es ein Verlust wäre nicht zu teilen.

Mein Aufruf zum Teilen lautet daher:

“Probiert es einfach aus, es ist so bereichernd … “.

Und, … ich habe es heute wieder getan, 10 Leute von einem Automobilhersteller sind am Nachmittag zu uns gekommen, so viel Interesse, so viele gute Fragen, so viel Ehrlichkeit, so viel Weiterdenken. Ich bin immer noch am Genießen und Verdauen. Ganz langsam trauen sich die Besucher auch von sich zu erzählen und dazu Fragen zu stellen. Viele gute Ideen und Ansätze und ich darf Mut machen! Ist das nicht wunderbar? Im Anschluss, nach zwei Stunden im Stehen, haben wir uns noch in einem Lokal zusammengesetzt und uns weiter ausgetauscht. So kamen Fragen, wie: “Auf Deiner Visitenkarte steht Katalysator. Wie ist das gemeint?” Und nach meiner Erklärung “Ich darf mitwirken an der Veränderung, ohne dass ich verbraucht werde”, da kam: “Aha, bei Dir kommt viel Müll rein!” Da musste ich lachen und erklären: “Das kommt auf die Sichtweise an: Aus meiner Sicht kommt was Gutes raus.”
Ich kann Euch nur empfehlen: Probiert es aus! Teilt mit anderen Abteilungen und Firmen! Ihr werdet sehen: Das ist so bereichernd! Und wenn Ihr es nicht glaubt, dann kommt in Nürnberg vorbei…

Wann mache ich das (wieder)?

Da ich ja (ab und zu) auch arbeite, finden Besuche im Schnitt einmal pro Woche (oder seltener) statt. Die nächsten drei Wochen gibt es vier Besuche und die Besucher kommen zum Teil von weit her.

Im letzten Gast-Blogbeitrag habe ich kurz von einer Retro berichtet, in deren Verlauf ich an meine erste Begegnung mit Ralph und den Folgen denken musste: “Weg mit den Ishikawas”.

Nun haben mich einige Menschen angesprochen, die wissen wollten, wie denn die Retro gelaufen ist. Um euch nicht länger auf die Folter zu spannen, hier der Bericht dazu:

Da in Nürnberg Ende Januar und Anfang Februar eine “Grippewelle” herrschte, und ich einige Vertretungen übernommen hatte, war nur wenig Zeit mich auf die Retro in einem Entwicklungs-Team (ET) vorzubereiten. Der Raum ist so klein, dass es keinen Platz gibt, um sich zusammenzusetzen. Die Teammitglieder müssen also während der Retro vor Ihren PCs sitzen bleiben. In der Mitte sind der PO, und ich, als Moderator, mit einer Flip-Chart.

Wie hatte ich mich vorbereitet?

  1. Nochmals im Buch von Veronika und Ralph die Seiten 191ff gelesen
    Agile Teams lösungsfokussiert coachen S191f
  2. Flip-Chart mit Text vorgeschrieben (Post-it’s und Stifte sind im Team-Raum vorhanden)

    Wir wollen hier und heute erreichen:

     

    damit:

     

Ablauf der Retro:

In der Mitte steht das Flip-Chart, das erste Blatt ist leer (das vorbereitete Blatt ist das zweite Blatt)

1. Positive Eröffnung

Was ist dir gut gelungen?

(mit zwei Runden) [ca. 7 Min]

2. Thema

Welche/s Thema/Themen soll/en heute hier angesprochen werden, damit diese Retro sich für dich und das Team gelohnt hat?

Die Mitglieder des Entwicklungsteams und der PO schreiben in den nächsten fünf Minuten ihre Themen auf die Post-it’s. Dann werden die Post-it’s nach und nach von den Mitgliedern auf das erste Blatt des Flip-Charts geklebt und kurz erklärt.

3. Auswahl

Die Mitglieder priorisieren die Themen mittels Dot-Voting: Jede/r hat zwei Punkte zu vergeben. Das Ergebnis:

  • übergreifendes Prozess-Thema (5 Punkte) => wird an Scrum-Master übergeben
  • Retro soll nachhaltig sein (2 Punkte) => wird als Metathema oben angeklebt
  • Häufigkeit des Refinement/Grooming (2 Punkte) => wird auf das 2. Blatt geklebt

Retro-Flipchart

4. Wozu?

Die Mitglieder erhalten nun weitere fünf Minuten um den Satz zu vervollständigen. Alle Post-it’s werden untereinander angeklebt und gleich erklärt.

damit:

… wir besser auf unsere Sprints vorbereitet sind
… wir einen besseren Überblick über die anstehenden Stories haben
… wir frühzeitig die potentiell blockierende Probleme und Abhängigkeiten erkennen können
… wir die Stories konzentriert und fokussiert betrachten und uns mit ihnen auseinandersetzen

5. Was noch?

Auf die Frage

“Was noch…?”

kam dann noch,

dazu wollen wir auch:

… Groomen im Voraus vorbereiten
… Grooming-Termine auch mal ohne PO vorbereiten, besser durchdringen von Stories

Da die Zeit schon knapp wird (gut 40 Minuten sind bereits um) verkürze ich den Ablauf etwas:

6. Skalierung

Ich lege am Boden eine 0 und eine 10 auf und stelle das Flip-Chart an die 10, dann bitte ich die Mitglieder sich in dieser Skala aufzustellen:

Wie zuversichtlich seid ihr, dass ihr diese Schritte setzen werdet?

Eine Person steht auf der 7, alle anderen auf der 8. “Ups” dachte ich, “so viele so nah zur 10, das habe ich noch nicht (oft) erlebt.” Also fragte ich:

Was ist bisher gut gelaufen, dass du bei der 7 stehst?

Antwort: “Vor längerer Zeit hatten wir schon so einen Regeltermin und das hat gut funktioniert.”

Alle Personen bei 8 stimmten zu.

Auf die Nachfrage

Was benötigst du, was müsste passieren, damit du um eine Zahl vorrücken kannst?

erhalte ich die Antwort: “Dass wir den wöchentlichen Serientermin gleich im Outlook einstellen und dass alle mitmachen.”

Daraufhin meinen die übrigen Personen: “Dann würden wir sofort auf 10 gehen.”

Keine Frage, der Outlooktermin wird augenblicklich erstellt.

7. Ausklang

Die Team-Mitglieder nehmen wieder Platz und ich frage:

Gibt es noch etwas zu ergänzen?

Eine Person wünscht sich, dass wir die anderen 8 Themen auch (noch) angehen, die immer noch auf dem Flip-Chart hängen. Nach einer kurzen Diskussion, in deren Verlauf der Rückblick auf die früheren Retro-Ergebnisse eine wichtige Rolle spielt, entscheidet das Team: “Lieber nur ein Thema bearbeiten, das dafür g’scheit”.

Die Retro hat knapp 55 Minuten gedauert und wurde in der abschließenden Kurzbewertung mit 4 von max. 5 Punkten bewertet.

Nachtrag: Das erste Meeting(Refinement/Grooming) hat schon stattgefunden und war relativ kurz, weil es nicht viel zu besprechen/klären gab.

Am Mittwoch (8.2.2017) durfte ich in einem unserer Entwicklungsteams die Retro durchführen. Da ich nur Vertretung hatte, und wenig Zeit zur Vorbereitung, habe ich mir das Beispiel aus dem Buch von Ralph und Veronika ausgeliehen – und es lief super. Am Ende der 55 minütigen Retro ist mir dann etwas aufgefallen, das mich an meine Anfänge mit der lösungsfokussierten Vorgehensweise erinnert hat.

Der Team-Raum ist sehr klein und hat wenig freien Platz an den Wänden (mehrere Boards und eine freie Fläche für die Projektion). Daher fragte ich: “Wo können wir das aufhängen?” “Natürlich auf der Innenseite der Türe” kam sofort als Antwort. Beim Anblick der Türe schaute ich nur sorgenvoll (da klebte in X Schichten Flipchartpapier mit zig Post-It’s drauf). “Das können wir alles abreißen, das ist alles alt und umgesetzt haben wir gar nichts” kam vom Team. Wer schon länger in und mit agilen Teams arbeitet kennt das vielleicht auch und ich war froh, dass wir gemeinsam so einfach “klar Schiff” machen konnten.

Auf dem Rückweg in mein Büro erinnerte ich mich plötzlich an eine Situation im Februar 2016. Ich weiß genau noch den Tag. Es war Dienstag, der 16. Februar, und ich war am Abend zuvor beim 66. Agile Monday in Nürnberg. Mir klang ein Satz von Ralph immer noch nach: “Der Lösung ist es (meist) egal, wie das Problem entstanden ist.”

Voller Begeisterung erzählte ich auf dem Weg von der Tiefgarage zu meinem Büro jedem Kollegen, wie toll der Vortrag war. Da kam ich an einem kleinen Besprechungsraum vorbei, in dem zwei Kollegen vor einem großen Ausdruck (Plott) eines Ishikawa-Diagramm standen und sehr vertieft waren. Da die Tür offen stand, ging ich rein und fragte:

“Na, bringt euch das Ischikawa weiter?”

Da die Antwort nicht sehr überzeugend war, präsentierte ich gleich meine neue Erkenntnis: “Der Lösung ist es (meist) egal, wie das Problem entstanden ist.” Die Kollegen schauten mich halb entsetzt halb froh an und meinten: “Nun arbeiten wir schon mehr als zwei Tage daran und sind noch keinen Schritt weiter, obwohl wir mit vielen Kollegen zusammen so viel Energie reingesteckt haben.” Es sah so aus, als ob sie erleichtert wären, damit aufhören zu können. Sie wirkten gleich etwas entspannter. Als Nachsatz kam noch etwas wie: “Wir haben das immer so gemacht, aber wenn wir ehrlich sind, ist noch nie etwas Nachhaltiges dabei rausgekommen.” Da meinte ich in meiner lockeren Art: “Wenn es nicht (mehr) funktioniert, lass es bleiben und mache etwas anderes.” Schließlich hatte ich ja am Abend vorher alles “aufgesaugt”, was es dazu zu sagen gibt.

Dann machte ich mich weiter auf den Weg in mein Büro. Einige Zeit später kam ich wieder an dem Raum vorbei, der war leer und das Ishikawa war weg. Beim Mittagessen erzählte mir einer der beiden Kollegen, wie viel Aufwand sie in diese Analysen gesteckt hatten und wie wenig dabei rauskam, bzw. wie erschöpft sie danach waren, was zur Folge hatte, dass sie nie Maßnahmen daraus ableiten konnten.

“Wir haben Dich verstanden: Schmeißt die Ischikawas weg und konzentriert euch auf die Lösung(en).”

Im Laufe der nächsten zwei Tage sind alle Ischikawas von den Wänden verschwunden. Ich habe seitdem nichts mehr davon gehört, auch nicht, dass jemand auch nur einem davon nachtrauert(e).

Viel wichtiger aber ist, dass die Kollegen nun die “zurückgewonnene” Energie in Ideen und Lösungen stecken, dass sie dabei auch nach dem “Wozu” fragen und sich öfter trauen etwas auszuprobieren. Das “Experiment” ist noch mehr zu einem wichtigen Instrument geworden. Damit hier kein falscher Eindruck entsteht: Wir sind noch ganz am Anfang was “Lösungsfokussiertes Arbeiten” betrifft. Immerhin sind wir 200 Kolleginnen und Kollegen, die an einer Applikation zusammenarbeiten. Doch wir wissen ja, “Geduld und Zuversicht” und die “Macht der kleinen Schritte” sind es, die uns weiter bringen. So kann ich zurückblickend sagen: “Weg mit den Ishikawas” war für uns alle der erste, entscheidende und sehr wichtige Schritt in Richtung eines lösungsfokussierten Vorgehens. Was inzwischen in diesem Jahr alles passiert ist, kann ich – wenn Ihr wollt – ja in weiteren Blogbeiträgen erzählen.

Wofür ist das Ishikawa-Diagramm gut?

Der Name “C&E” (cause/s and effect/s) bzw. “Ursache-Wirkungs-Diagramm” erklärt ganz schön worum es geht, nämlich die Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkungen zu verstehen. Wo hat Kaoru Ishikawa das Diagramm selbst eingesetzt? Als eines der „Seven Tools of Quality“, auch Q7 werden damit Problemquellen in der Fertigung bei Material, Methoden, Maschinen und Mensch (= 4M) aufgezeigt. D.h. es geht um Problemquelle(n) und deren Beseitigung (= einfache Lösung). Auch wenn später die Erweiterung auf “8M”kam, war es nie als Werkzeug für komplexe Themen oder gar komplexe Systeme in der Entwicklung gedacht. Dementsprechend ungeeignet ist es dort auch. Vgl. Wikipedia Nachteile.

Wo habe ich es schon bei komplexen Themen trotzdem verwendet? In einer Powerpoint-Präsentation, um Lösungen (die lösungsfokussiert erarbeitet wurden) einem Publikum von amerikanischen Ingenieuren vorzustellen bzw. zu erklären. Diese Personen sind C&E gewohnt und verstehen so die Inhalte schneller und einfacher. Zusätzlich habe ich zwei Pfeile zwischen “Ästen” eingetragen, um die übergreifenden Zusammenhänge wenigstens ansatzweise sichtbar zu machen. Achten Sie jedoch bei dieser Vorgehensweise darauf, dass die Betonung auf der Lösung bleiben muss!