Was ist die 3D-Welten Methode?

Die 3D-Welten Methode von Janek Panneitz wurde entwickelt, um auf spielerische Weise ein gemeinsames Bild von komplizierten Zusammenhängen zu erstellen. Sie eignet sich besonders gut dafür, im Team oder in der Gruppe, gemeinsamen Inhalten Struktur zu geben und Entscheidungen transparent zu treffen. Die Inhalte werden auf wiederbeschreibbare Sechsecke (Mini-Whiteboards) notiert, die dann geclustert und – mit Hilfe von Höhenprofilen (deshalb der Name 3D-Welten) – priorisiert werden.

Die Methode gliedert sich in 4 Phasen, die jeweils für sich abgeschlossen sind und deren Ergebnisse einen erkenntnisreichen Mehrwert liefern. So ist es möglich, effizient zu wertvollen Zwischenergebnissen zu kommen und den Teilnehmenden entsprechend Raum und Zeit zu geben – und das, ohne ständig die Uhr im Blick haben zu müssen. Die 3-dimensionale Landkarte, die hier entsteht, ermöglicht eine intensivere und greifbarere Visualisierung der Themen, als 2-dimensionale Klebezettel.

Der erste Einsatz

Unser erster aktiver Einsatz der 3D-Welten Methode war bei der Moderation eines Teamworkshops, in dem es darum ging, Verbesserungspotentiale für die Zusammenarbeit zu identifizieren und die Wichtigkeit von möglichen Verbesserungen in der Gruppe abzugleichen.

Die Rahmenbedingungen

Der Workshop hat fünf Stunden gedauert und es haben 15 Personen vor Ort teilgenommen. Die Erstellung und Besprechung der 3D-Welt ca. 3h davon in Anspruch genommen hat.

Unser Vorgehen

Die Leitfrage für den Workshop haben wir vorab mit den Auftraggebern erarbeitet und den Workshopteilnehmenden zu Beginn vorgestellt. Daraus wurde anschließend ein gemeinsames Zielbild für den Workshop entwickelt.

Die 4 Phasen der 3D-Welten Methode im Workshop

Phase 1: Sammeln der Inhalte

In der ersten Phase der 3D-Welten Methode haben wir alle Teilnehmenden gebeten, sich still Gedanken zu machen und jeweils auf acht weißen Sechsecken zu notieren, welche Aspekte am meisten zu einer guten Zusammenarbeit im Team beitragen würden. Im nächsten Schritt haben die Teilnehmenden in 3er-Gruppen eventuelle Dubletten aussortiert und eine erste Priorisierung vorgenommen, sodass nach diesem Schritt nur noch maximal vier Plättchen pro Person übrig waren. Da wir 15 Teilnehmende im Workshop hatten, waren für die nächste Phase maximal 52 weiße Sechsecke bereit, um die Inseln entstehen zu lassen.

Phase 2: Inseln entstehen

Dann haben wir die Teams gebeten, je Runde maximal zwei Plättchen pro Person kurz vorzustellen und auf die blaue Matte zu legen. Wichtig dabei ist, dass Plättchen mit ähnlichen Inhalten – oder anders gesagt, mit einer anderen Facette des gleichen Themas – aneinander gelegt werden sollen. Jene Sechsecke, die inhaltlich ident mit einem bereits vorhandenen Sechseck waren, sollten an uns Moderatoren übergeben werden.

Wenn ein komplett neuer Aspekt auf einem Sechseck war, haben wir die Teilnehmenden gebeten, eine neue Insel zu beginnen. So entstanden in dieser Phase zehn unterschiedlich große Inseln. Als Nächstes gaben wir den Teilnehmenden zehn graue Sechsecke, mit der Bitte, entsprechende Überschriften für jede Insel zu finden. Am Ende dieser zweiten Phase haben wir noch Brückensteine angeboten, um etwaige Abhängigkeiten zwischen den Inseln darzustellen, indem sie miteinander verbunden werden.

Phase 3: Priorisierung durch Höhenprofile

Jetzt kommt die dritte Dimension der 3D-Welten Methode: Dazu erhielten alle Teammitglieder jeweils zwei Höhenprofile – für jede Hand eines. Wir haben sie eingeladen, sich alle weißen Sechsecke nochmal in Ruhe anzusehen und dann – jeder für sich – zu entscheiden, welche beiden Aspekte aus ihrer Sicht die wichtigsten wären. Anschließend haben wir die Teilnehmenden gebeten, einen großen Schritt vom Tisch zurückzutreten, sobald sie ihre Entscheidung getroffen hatten.

Sobald alle bereit waren, kam von uns das Kommando, die Steine zeitgleich zu platzieren, um gegenseitige Beeinflussungen zu vermeiden. Um ein etwas differenzierteres Höhenprofil zu erreichen, gaben wir den Teilnehmenden vier weitere Höhenprofile, die sie per Gruppenentscheidung beliebig verteilen konnten. Anschließend stellten wir noch Reflexionsfragen, wie z.B. Stellt euch vor, der Meeresspiegel steigt und alle Aspekte ohne Höhenprofilstein gehen unter. Soll die Priorisierung so bleiben wie sie ist? Was ist wirklich wichtig? Worauf wollt ihr euch konzentrieren? Danach haben wir die Gruppe gemeinsam über Priorisierungsanpassungen entscheiden lassen.

Phase 4: Inseln besiedeln

Um die Inseln bei der 3D-Welten Methode zu besiedeln, werden sie mit unterschiedlichen kleinen Holzfiguren bestückt. Diese können – je nach erwünschtem Outcome des Workshops – passend gewählt werden. Wir haben diese letzte Phase in unserem Workshop zweigeteilt. Zuerst wurden jene Inseln mit goldenen Obelisken markiert, zu denen sich die Teilnehmenden im nächsten Schritt auf jeden Fall Maßnahmen überlegen wollten. Und dann, nachdem wir einen gemeinsamen Maßnahmenplan ausgearbeitet hatten, wurden jene weißen Sechsecke mit Sternen markiert, zu denen konkrete Maßnahmen definiert wurden. Zum Abschluss haben wir mit den Teilnehmenden gemeinsam das Verhältnis – Obelisken zu Sternen – betrachtet und reflektiert, wie zufrieden sie mit den gefundenen Maßnahmen waren.

Unser Fazit

Die 3D-Welten Methode von Janek Panneitz lässt sich wunderbar mit unseren lösungsfokussierten Tools kombinieren und bietet eine großartige Möglichkeit der Visualisierung. Bei 15 Teilnehmenden war es hilfreich, die Inselwelten auf zwei Matten zu bauen – vor allem für die Übersichtlichkeit. Für den nächsten Workshop nehmen wir uns vor, die Anweisung für die Priorisierung noch konkreter zu formulieren, damit klarer wird, was genau priorisiert werden soll und was danach mit den priorisierten Sechsecken passiert. Bestimmt werden wir bei den nächsten Workshops noch viel dazulernen – wir freuen uns drauf.

Alle Jahre wieder ist es ein beliebter Brauch, mit guten Vorsätzen ins neue Jahr zu starten. Heute Nacht haben wir sogar einen Jahrzehnt-Wechsel vor uns. Wie sieht es aus? Sind deine Neujahrsvorsätze schon formuliert? Wir möchten dir heute ein paar Überlegungen mit ins neue Jahr geben, wie du die Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung schon alleine durch eine achtsame Formulierung erhöhen kannst.

Hier sind 4 Tipps für deine Neujahrsvorsätze:

1. Hinzu-Sprache verwenden. Formuliere deine Neujahrsvorsätze so, dass du auf etwas zustreben kannst, anstatt von etwas wegzukommen. Also: Ich möchte im neuen Jahr stärker auf gesunde Ernährung achten. Anstatt: Ich werde weniger Süßes essen. Oder auch: Ich möchte mehr Zeit mit meiner Familie und meinen Freunden verbringen. Statt: Ich werde nicht mehr so oft abends lange im Büro sitzen.
2. Dir etwas gönnen. Neujahrsvorsätze werden eher umgesetzt und durchgehalten, wenn du auch wirklich Lust darauf hast, wenn du dir damit etwas gönnst, das dir leicht fällt. Zum Beispiel: Ich werde mir im neuen Jahr samstags eine Stunde Zeit gönnen, um mit einem großen Korb über den Markt zu schlendern und mir das schönste Obst und Gemüse für mich auszusuchen. Oder: Ich werde mir abends – je nach Laune – einen schönen Tee machen und so ein neues Entspannungsritual in mein Leben integrieren.
3. Kleine Schritte gehen. Nimm dir nur ganz kleine Veränderungen vor. Sie sollten leicht umsetzbar sein, wenn die Durchführung eine reelle und dauerhafte Chance haben soll. Etwa: Ich möchte jeden Tag zehn Seiten lesen, bevor ich einschlafe. Oder auch: Ich werde morgens ein großes Glas Wasser trinken, bevor ich frühstücke.
4. Dreimal “Wozu?” fragen – und beantworten. Ist dein Vorsatz tatsächlich etwas, was du selbst umsetzen möchtest? Oder finden andere, dass du das tun solltest? Finde es heraus, indem du dir selbst dreimal die Wozu-Frage beantwortest. Zum Beispiel: Ich möchte 2020 einen nächsten Schritt in Sachen Coaching-Kompetenz machen. Wozu? Damit ich in schwierigen Situationen sicherer agiere und meinen Kundinnen und Kunden, sowie meinen Kolleginnen und Kollegen noch hilfreicher zur Seite stehen kann. Und wozu das? Damit ich weiterhin gefragt bin und die Menschen gerne auf mich zukommen, wenn sie Unterstützung brauchen. Und wozu ist mir das wichtig? Ich denke, es ist mir wichtig, gefragt zu sein, weil das auch gleichzeitig Jobsicherheit bedeutet. Außerdem ist es schön, gebraucht und gefragt zu sein. Das stärkt mein Selbstvertrauen und bringt mir insgesamt mehr Leichtigkeit.

Ist hier ein hilfreicher Hinweis für dich und deine Neujahrsvorsätze 2020 dabei? Wir wünschen dir viel Freude bei der Umsetzung, tägliche Genuss- und Glücksmomente im kommenden Jahr und natürlich stets eine große Portion Lösungsfokus in deinem Gepäck – nur für alle Fälle. 😉

Rutsch gut rüber – wir freuen uns auf möglichst viele wunderbare Begegnungen mit dir. Denn das ist unser guter Vorsatz!

Liebe Grüße, dein sinnvollFÜHREN-Team
Veronika, Ralph, Sonja und Irene

Im September 2018 startete der erste Durchgang des sinnvollFÜHREN-Ausbildungslehrgangs für “Lösungsfokussiertes Coachen und Beraten” in Wien. Die Idee dazu gibt es schon lange. Jetzt freuen wir uns riesig auf die Realisierung dieses großen Traums!

Ins Kurs-Konzept, in die Auswahl der Trainerinnen und Trainer, ins Finden der richtigen Location und auch in die Einladung zur Teilnahme haben wir viel Herzblut gesteckt. Immer wieder werden wir gefragt, wozu wir uns das zwischen all den vielen Kundenterminen noch zusätzlich „antun“. Die Antwort auf diese Frage, die sich für uns gar nicht stellt, ist recht einfach:

WIR GLAUBEN AN DIE KRAFT DES MITEINANDERS!

Die Haltungen, Prinzipien und Techniken beim “Lösungsfokussierten Coachen und Beraten” sind gut zu verstehen und schnell gelernt. Die Grundidee bekommst du auch in einem 3-tägigen Training mit. Jedoch ist es damit – wie du dir vielleicht vorstellen kannst – nur oberflächlich getan. Wer in der Rolle als Coach, Beraterin oder Berater, als Führungspersönlichkeit (auf welcher Ebene auch immer), als Pädagoge oder Pädagogin, als Organisationsentwickler oder Organisationsentwicklerin wirklich etwas bewegen will, braucht mehr!

Wer die Haltungen, Prinzipien und Techniken nicht nur kennt, sondern sie sich zu eigen gemacht hat, wer in der Lage ist, jeder Situation lösungsfokussiert zu begegnen (auch im privaten Alltag), wird auch in stürmischen Zeiten erfolgreich sein. Und um das zu erreichen braucht es Zeit, viel Praxis und Reflexion, eine Gruppe, die dich auffängt und mit dir gemeinsam wächst und viele Möglichkeiten für Experimente, für Scheitern und für Erfolg. Deshalb machen wir das.

Klar: 13-mal für zweieinhalb Tage nach Wien reisen (falls man nicht grade das Glück hat, da zu wohnen) und alles, was rundherum so läuft, für diese Zeit abschalten – das ist ein großes Commitment. Da muss das ganze Umfeld, beruflich, wie auch privat, mitspielen. Das ist uns klar. Wir beide sind dieses Commitment vor Jahren auch selbst eingegangen – und es war eine der besten Entscheidungen unseres Lebens.

Wozu also der Aufwausbildungand?

Wenn wir also in Zukunft gefragt werden: “Wo kann ich das lernen, was ihr so tut?”, dann möchten wir darauf eine richtig gute Antwort haben. Diese Ausbildung ist etwas Besonderes – sie beinhaltet (beinah – weil wir manche Dinge anders sehen) alles, was auch die Stiftung Warentest von einer guten Coaching-Ausbildung erwartet, dazu das, was wir in unserer Praxis als hilfreich empfinden und obendrein noch einiges, was wir selbst noch lernen möchten, um uns weiterzuentwickeln.

Sie ist so konzipiert, dass wir bestmögliche Qualität bieten – mit wirksamen Inhalten von jeweils spezialisierten, hoch angesehenen und erfahrenen Trainerinnen und Trainern aus Österreich und ganz Europa, die wir alle persönlich kennen und schätzen. Mit viel Platz für Theorie, Praxis und Reflexion.

Die Kooperation mit den obengenannten Trainerinnen und Trainern macht uns besonders viel Freude. Jeder und jede Einzelne ist begeistert von der Idee und hat sofort zugesagt, dabei zu sein. Die Zusammenarbeit basiert auf gegenseitiger Wertschätzung und entspricht unserem Verständnis von Selbständigkeit und Unternehmertum: Gemeinsam sind wir stärker. So können wir die Welt aus den Angeln heben.

Und der Abschluss? Was kann ich damit machen?

Die Wirkungsbreite einer fundierten Coaching-Ausbildung kann groß sein: Zum einen wirst du wahrscheinlich ganz persönlich davon profitieren. Gerade beim Thema Coaching ist es eine ungeschriebene Regel, dass man am Ende als Version 2.0 seiner selbst rauskommt: Beziehungen werden klarer, pubertierende Kinder verstehbarer, polternde Nachbarn zu Gesprächspartnern. Das Leben fühlt sich irgendwie leichter an – jedenfalls ist es uns so ergangen…

Und dann kommt es darauf an, was deine beruflichen Ziele sind.

Wenn du bereits in einem beratenden Beruf tätig bist, beispielsweise als Agile Coach, Ernährungsberater oder -beraterin, als Sportcoach, Kundenberaterin oder Kundenberater im Vertrieb oder ähnliches, ist eine Coaching-Ausbildung eine hilfreiche Zusatzqualifikation. Schon im ersten Gespräch mit einem möglichen zukünftigen Kunden werden deine lösungsfokussierte Haltung und deine Fragetechniken zu einer neuen Qualität in der Auftragsklärung führen.

Ähnliches gilt für dich als Führungspersönlichkeit. Vor allem in der sogenannten neuen Arbeitswelt der Digitalisierung kann Coaching-Wissen einen entscheidenden Vorteil für dich bringen. Mitarbeiter-Entwicklungsgespräche werden zu nachhaltigen Beziehungsinstrumenten im positivsten Sinn, Engagement und Kooperation werden mit deiner Hilfe in deinen Teams gelebt und Zielerreichung wird zur gemeinsamen Ehrensache.

Als verantwortliche Person in einem Großunternehmen kannst du bestimmt auf einen eigenen Coach-Pool zugreifen. Für die Begleitung von Führungspersonen ist das bestimmt eine feine Sache, weil dort oft Anonymität und der Blick von außen gefragt sind. Für die Begleitung deiner Teams, die Etablierung funktionierender Führungskoalitionen, die Auflösung interner Konflikte etc. ist es jedoch hilfreich, auch interne Vertraute zu haben, die allparteilich und professionell jederzeit zur Stelle sind.

Immer mehr große Unternehmen – darunter auch viele unserer eigenen Kunden – setzen deshalb heute zusätzlich zur Beauftragung externer auch auf die Beschäftigung interner Coaches. Besonders wirksam sind interne Coaches, wenn sie zusammenarbeiten, sich austauschen und gegenseitig unterstützen. Dann beginnen sie, dieselbe Sprache zu sprechen, ähnliche Methoden zu nutzen und ein stützendes Wertekorsett zu etablieren. Die gemeinsame Teilnahme an einer Coaching-Ausbildung beschleunigt diesen Prozess ungemein und bietet deinen Coaches zudem ein hilfreiches Netzwerk außerhalb des Unternehmens, in dem sie selbst auch in stürmischen Zeiten Halt finden können.

Oder hast du vor, dich als Coach selbstständig zu machen? Dies ist ein wunderschöner Beruf, von dem man auch ganz gut leben kann, wenn man sein Handwerk beherrscht und bereit ist, sich einen guten Ruf zu erarbeiten. Zu beachten sind in diesem Zusammenhang die gesetzlichen Bestimmungen: In Österreich benötigt man für die selbstständige Ausübung einer Coaching-Tätigkeit einen Gewerbeschein als Unternehmensberater bzw. Unternehmensberaterin oder als Lebens- und Sozialberater bzw. Lebens- und Sozialberaterin. In Deutschland kann und darf Coaching bisher ohne Einschränkung angeboten werden.

Wie jede Form der Selbständigkeit ist es zu Beginn oft schwer, als Coach am Markt Fuß zu fassen. Der Markt ist ziemlich gut gefüllt und der Weg zum Coach (bei wachsender Akzeptanz) noch immer ein wenig belächelt. Mit einer umfassenden Ausbildung, dem festen Willen, sich zu engagieren, einem guten Netzwerk und der Bereitschaft zu kooperieren, sind diese Hürden jedoch gut zu meistern.

Gibt es die Möglichkeit einer Zertifizierung?

Nein. Wir verleihen unseren frischgebackenen Kolleginnen und Kollegen am Ende der Ausbildung mit Stolz das sinnvollFÜHREN-Zertifikat für “Lösungsfokussiertes Coachen und Beraten”. Dazu haben wir uns nach langer Recherche hocherhobenen Hauptes entschlossen. Die Voraussetzungen der einzelnen Zertifizierungsstellen genügen einerseits nicht unseren Anforderungen und gehen uns andererseits dann wiederum zu weit. So wird beispielsweise von vielen verlangt, dass sämtliche Trainerinnen und Trainer im Lehrgang ebenfalls dort zertifiziert und damit (zahlende) Mitglieder sind. Manche der geforderten Inhalte widersprechen unserem Verständnis von hilfreicher Coaching-Arbeit. Aus allen diesen Gründen gehen wir – wenn du möchtest, mit dir gemeinsam – selbstbewusst einen eigenen Weg. Und damit hatten wir bisher auch immer den größten Erfolg.

Bist du dabei?

Wir freuen uns wirklich sehr auf unsere Pioniergruppe in der ersten hauseigenen Coaching-Ausbildung! Der Start ist schon im September 2018 und noch haben wir ein paar Plätze frei für diese spannende Reise. Wenn du Lust bekommen hast, aufzuspringen und mit uns gemeinsam die Welt ein Stückchen besser und lösungsfokussierter zu machen, melde dich bitte gerne bei uns.

Klick hier, für weitere Informationen zur Coaching Ausbildung 2024/25

Derzeit entstehen in vielen Organisationen und Vereinen vermehrt netzwerkartige Formen der Zusammenarbeit. Thematisch relevante Expertinnen und Experten kooperieren dort in Projekten unabhängig von ihrer jeweiligen hierarchischen Zugehörigkeit. Das Sagen haben in diesen Netzwerken jene, die sich auskennen. Führungskonzepte, die auf formaler Rangordnung basieren, stoßen hier rasch an ihre Grenzen. Grund genug, sich Laterale Führung als Thema genauer anzusehen, nimmt es doch zusehends an Fahrtwind auf.

Laterale Führung steht auf drei Säulen

Nach Stefan Kühl und Thomas Schnelle beruht Laterale Führung auf drei zentralen Einflussfaktoren: Macht, Vertrauen und Verständigung. Mit ihrer Hilfe gelingt es, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten zu etwas möglichst Tragfähigem, Gemeinsamen zu verbinden und so einen kollektiven Denkrahmen zu schaffen.

• MACHT ist dabei der verwirrendste Begriff, steht er doch landläufig im Verdacht eines negativen Beigeschmacks. In diesem Fall ist jedoch eine positive Einflussgröße damit gemeint. Weist ein Mitarbeiter beispielsweise im Vergleich zu anderen besonderen Expertisen oder Erfahrung in einem Thema auf, übernimmt er fast automatisch die inhaltliche Führung auf diesem Gebiet. Ähnliches gilt für das Senioritätsprinzip: Eine Person, die bereits seit längerem an einem Thema oder in einem Team arbeitet, verfügt über viel implizites nützliches Wissen. Und dann gibt es Menschen, die besonders gut im Netzwerken sind oder sich leicht gute und tragfähige Beziehungen zu anderen Teammitgliedern oder Personen in anderen Abteilungen aufbauen können. In diesen Verbindungen stecken wertvolle und durchaus machtvolle, nutzenbringende Ressourcen. Die wohl am meisten unterschätzte Form von Macht ist jene des Zuhörens. Es ist immer gut zu wissen, was sich unter den Beteiligten im Team, im Projekt oder im Unternehmen abspielt. Das richtige Zu- und Hinhören kann über Erfolg oder Misserfolg in einem Projekt entscheiden.
• VERTRAUEN ist wichtig, das weiß wohl jeder. Der Beginn einer vertrauensvollen Beziehung ist jedoch heikel – muss doch irgendjemand mit einem Vertrauensvorschuss an den anderen beginnen. Deshalb heißt es auch „Vertrauen schenken“ – immer in der Hoffnung, dass dieses Geschenk nicht missbraucht wird. Ver- oder auch Zutrauen braucht daher einerseits Mut, andererseits Zeit, weil sich die Folgen dieser Investition erst später zeigen. Es lässt sich weder herstellen noch verordnen, es muss über die Zeit wachsen. Besteht Vertrauen innerhalb eines Teams und in die gemeinsamen Fähigkeiten, so braucht es Aufmerksamkeit und Pflege. So bleibt es groß und kräftig und bekommt Widerstandskraft, gegen die rauen Stürme des Alltags. Wenn das gelingt, können sogar emotionale Konflikte auf der Sachebene ausgetragen werden. Dann sind sie nützlich für die Qualität des gemeinsamen Ergebnisses.
• VERSTÄNDIGUNG hat viel mit dem Kennenlernen der Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen anderer zu tun. Wer ohne Weisungsbefugnis führen möchte, muss fähig sein und Interesse daran haben, die Gedanken anderer so weit zu ergründen, dass daraus die Anzahl von Handlungsoptionen steigt. Auftretender Widerstand ist dann immer ein Zeichen dafür, dass wichtige Informationen fehlen, die den Erfolg eines Projekts weiter absichern können. Jene Menschen, die sich trauen, Widerstand zu leisten, sollten daher stets als wichtige Informationsquellen wertgeschätzt und ernst genommen werden.

Laterale Führung bedeutet im Grunde, dass es jemanden gibt, dem das Ziel wichtiger ist, als jegliche Art von Weisungsbefugnis – und diese trotzdem respektiert. Einen, der sich für die Expertise der Beteiligten interessiert. Einen, der weiß, wozu etwas gemacht werden soll. Die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit beruht dabei auf freiwilliger Kooperation und dem Schaffen eines gemeinsamen Denkrahmens, einer gemeinsamen Realität. Klingt in der Theorie gut und einfach, ist in der Umsetzung dann doch etwas komplexer.

Im Alltag macht’s die Mischung

Das Zusammenspiel und die Ausgewogenheit der drei Faktoren – Macht, Vertrauen und Verständigung – können situationsbedingt variieren. Sie können so ineinandergreifen, dass sie sich gegenseitig stützen und nützen. Und es ist durchaus möglich, dass sie sich hie und da gegenseitig behindern. Das Geheimnis erfolgreicher lateraler Führung beruht darauf, situationsabhängig die richtige Gewichtung von Macht, Vertrauen und Verständigung zu finden.

Dann werden Lösungen für Probleme direkt im Team gemeinsam entwickelt – oder Expertise von außen eingeholt. Dann wird Widerstand als Ressource gefeiert – oder als besondere Form von Engagement erlebt. Dann kann Zuversicht in harten Zeiten die nötige Geduld bringen, um gemeinsam durchzuhalten – oder, bei entsprechenden Rahmenbedingungen, einvernehmlich das Ende eines Vorhabens beschlossen werden. Ganz nach dem Prinzip: Einer für alle und alle für einen.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie möchten ein großes Firmenfest für die gesamte Belegschaft samt Familien an Ihrem Standort in Wien organisieren. Als Termin haben Sie Anfang September gewählt, weil da viele vom Urlaub zurück sind und auch das Wetter noch gut genug sein müsste. Jetzt ist es hilfreich, wenn Sie gute Kontakte haben, die sich mit der Organisation von Großereignissen auskennen und Ihnen tatkräftig unter die Arme greifen (Macht). Es ist ebenso von Nutzen, wenn Sie in dieser Situation Geduld und Zuversicht mitbringen, dass alles gut gehen wird (Vertrauen). Anstatt sich zu ärgern, fragen Sie jene Nörgler, die den Termin lautstark unmöglich finden, welche Bedenken sie denn hätten, und wie die Terminierung aus ihrer Sicht sinnvoller wäre (Verständigung). So haben Sie alle drei Faktoren für Ihren Erfolg vereint.

Wenn allerdings die engagiertesten Ihrer erfahrenen Kontakte im heißesten Zeitraum verplant sind, ist das Vertrauen, dass alles trotzdem klappen wird, zu wenig. Dann braucht es viel Energie, um neue helfende Hände ausfindig zu machen, den Job an externe Professionisten zu vergeben, oder den Termin zu verschieben. Macht und Verständigung müssen hier zunächst Vorrang bekommen – und Vertrauen darf nachziehen, sobald wieder alles auf Schiene ist.

Vorgesetztenrolle versus Laterale Führung?

Oft kann man beobachten, dass sich Mitarbeiter von formal nicht zuständigen Personen eher führen lassen, als vom eigenen Chef. Und manchmal versucht dann dieser Chef, dank Weisungsbefugnis, die Probleme in seinen Führungsaufgaben von diesen lateralen Führern lösen zu lassen. Sie ahnen es schon: Das wird nicht funktionieren.

Erfolgreiche Führung klappt nur, wenn das jeweilige Thema für die Führungsperson persönlich hohe Relevanz hat – und die lässt sich nicht delegieren. Falls Sie Kinder haben, wissen Sie nur zu gut, dass Sie Regeln, hinter denen Sie nicht wirklich stehen, kaum erfolgreich durchsetzen können. In der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelten dieselben Wirkprinzipien. Wer also ein bestimmtes Verhalten haben möchte, muss es schon selbst durchsetzen.

Verbinden statt Trennen

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Dabei sind die beiden, eine hierarchische Vorgesetztenrolle und Laterale Führung, absolut miteinander vereinbar. In unseren Breiten nutzen viele Führungskräfte die Macht der Weisungsbefugnis, weil sie es so gelernt haben. Wer Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in die seines Teams hat, kann gleichzeitig formal und lateral führen.

Als Konzept hat Laterale Führung bereits eine lange Tradition. Schon in den 90er Jahren haben die Harvard Experten Roger Fischer und Alan Sharp ein Buch unter dem Titel “Getting it Done” veröffentlicht. Es richtet sich vorwiegend an Menschen, die ihre Projekte gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen ohne formale Führungsfunktion erfolgreich umsetzen müssen und wollen. Jeder, der schon einmal eine Projektleitungsrolle innehatte, kennt die Schwierigkeiten, denen man bei dem Versuch begegnet, Menschen zu Engagement zu (ver)führen, die auch „anderen Herren dienen“. Beim Studieren des Konzepts der Lateralen Führung kommt uns das irgendwie bekannt vor…

Was sind Ihre Erfahrungen mit dem Thema Laterale Führung? Wie wird bei Ihnen die Hierarchie als Unternehmenskultur gelebt? Teilen Sie Ihre Erfahrungen mit uns, damit wir gemeinsam weiterlernen!

*Dieser Blogpost ist auf Basis eines Vortrags entstanden, den Veronika Jungwirth bei der Netzwerkveranstaltung der Wirtschaftskammer Steiermark am 27.06.2017, dem Tag vor der Agile Austria, in Graz gehalten hat.