Die moderne Arbeitswelt strotzt nur so von Fachbegriffen, Methoden und Modellen zur Arbeit mit Teams, wie Teambuilding oder Teamentwicklung – und natürlich Team-Performance: Reifegradmodell, Team Canvas, Team Dynamics, die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman, Bedürfnispyramide, Gamification in der Teamarbeit – um nur einige zu nennen. Viele kennen sie, viele nutzen sie – und trotzdem sind die Seminarräume und Konferenzsäle zu allen Themen rund um das Konstrukt „Team“ nach wie vor gut gefüllt.

Unterschied  zwischen Gruppe und Team

In unserem Training „Führen und Coachen von agilen Teams“ erarbeiten wir mit den Teilnehmenden den Unterschied  zwischen Gruppe und Team:

• Eine Gruppe ist eine Menge von Personen mit einem gemeinsamen Merkmal.
• Ein Team ist eine Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Ziel, das sie nur durch Zusammenarbeit erreichen können.

Soweit, so gut. Das passt seit vielen Jahren – und hilft dabei zu verstehen, dass viele Teams in Organisationen keine echten Teams sind, sondern Gruppen mit gemeinsamen Merkmalen, wie dem gleichen Namen und der gleichen Führungsperson – vielleicht sogar mit den gleichen Aufgaben. Diese Definitionen von Gruppe und Team bringt jedoch noch weitere weitreichende Implikationen mit sich.

Wie entstehen Gruppen und Teams?

In Organisationen werden die Begriffe Team und Gruppe oft synonym verwendet, obwohl sie unterschiedliche Eigenschaften und Dynamiken aufweisen. Die Entstehung von Gruppen und Teams ist dabei einer der wesentlichsten Unterschiede von beiden Organisationsformen.

Gruppe

Wenn eine Gruppe dadurch bestimmt wird, dass sie ein gemeinsames Merkmal hat, dann wird eine Gruppe immer von einem Beobachter oder einer Beobachterin definiert. Dieser beobachtende Person kann Teil der Gruppe sein, kann aber auch von außen kommen.

Während ich beispielsweise eine Ansammlung von Menschen in der Kantine beobachte, könnte ich sie in eine Gruppe von Personen mit Brille und in eine Gruppe von Personen ohne Brille einteilen. Da ich mich selbst in der Kantine befinde, bin ich auch Teil einer dieser Gruppen. Ich könnte stattdessen z.B. auch eine Gruppe von Männern und eine Gruppe von Frauen identifizieren. Ich bestimme also als Beobachterin, anhand welcher Merkmale ich eine Gruppe definiere.

Die Gruppe selbst hat damit nichts zu tun und kann sich auch nicht dagegen wehren.

Team

Wenn ein Team dadurch definiert ist, dass die darin beteiligten Personen ein gemeinsames Ziel verfolgen, das sie nur durch Zusammenarbeit erreichen können, heißt das, dass ein echtes Team nur von innen definiert werden kann. Nur die Teammitglieder selbst entscheiden,

• ob sie ein Ziel mittragen und
• zu dessen Erreichung etwas beitragen können, wollen und werden und
• ob sie mit den anderen Teammitgliedern zusammenarbeiten wollen.

Darin liegen viele individuelle Entscheidungen, die jedes Teammitglied einzeln zu treffen hat – und das immer wieder neu. Ziele ändern sich gemeinsam mit Rahmenbedingungen, genau wie Anforderungen und Beziehungen sich ändern. Und alles wirkt sich aufeinander aus. Nichts bleibt gleich, nur, weil man es zu Beginn einer gemeinsamen Reise definiert hat. Diese ganze Geschichte ist komplex.

Komplexität annehmen

Wir Menschen neigen dazu, Komplexität zu ignorieren, weil man sie von außen weder steuern noch planen kann. Das verunsichert uns. Und deshalb erfinden wir unzählige Methoden und Modelle, die uns glauben machen wollen, dass wir Teams einfach formen, von außen entwickeln und aktiv führen können.

Die meisten Unternehmenskulturen scheitern an genau diesem Missverständnis.

Erst, wenn wir begreifen, dass wir mit Komplexität einfach leben müssen, können wir aufhören Methoden zu suchen und Modelle wahllos auf Teams und Gruppen zu übertragen und stattdessen anfangen, eine hilfreiche innere Haltung zu entwickeln. Dann können wir beginnen zuzuhören, Fragen zu stellen und die Leute in ihren Bedürfnissen ernst zu nehmen.

Es geht uns dabei darum, die durchaus hilfreichen Methoden und Modelle von den weniger hilfreichen zu unterscheiden und sie in unsere Überlegungen mit einzubeziehen. Niemals sollten sie jedoch das Zuhören und Ernstnehmen der Menschen in der jeweils aktuellen Situation ersetzen.

Dabei gilt es auch zu verstehen, dass man nicht zwangsweise jede Gruppe zu einem Team machen muss. Viele Gruppen funktionieren einwandfrei miteinander. Jedes Gruppenmitglied macht seinen Job und trifft sich ab und an mit anderen Gruppenmitgliedern, um sich auszutauschen, voneinander zu lernen und miteinander im professionellen Sinne Spaß zu haben. Super Sache, eigentlich.

Was bedeutet das nun für Teambuilding und Teamentwicklung?

Lass uns diese beiden Begriffe, die oft als Synonyme füreinander benutzt werden, zunächst einmal etwas näher beleuchten. Mit „Teambuilding“ meint man die Bildung einer Arbeitsgruppe, während man von „Teamentwicklung“ spricht, wenn man den Zusammenhalt und die Effektivität eines bestehenden Teams verbessern möchte. Mit diesen beiden Begriffen sind also völlig unterschiedliche Inhalte verbunden.

In 5 Schritten zum Teambuilding

Wenn wir also davon ausgehen, dass ein Team immer nur durch eine Vielzahl an Einzelentscheidungen durch die betreffenden Teammitglieder entstehen kann, dann müsste – dieser Theorie folgend – beim Teambuilding in etwa so vorgegangen werden:

1. Start:
   Der Sponsor bzw. die Sponsorin einer Zielerreichung identifiziert das zu erreichende Ziel gemeinsam mit einer Gruppe von Expertinnen und Experten.
2. Entscheidung:
   Diese Gruppe prüft, ob für die Zielerreichung tatsächlich ein Team benötigt wird und welche Fähigkeiten ein solches Team für die Zielerreichung mitbringen muss.
3. Einladung:
   Dann überlegt diese Sponsoren-Gruppe, diesen Informationen folgend, welche Personen aus dem Unternehmen sinnvoller Weise dazu eingeladen werden könnten und sollten, sich mit ihrer Expertise in ein solches Vorhaben einzubringen.
4. Commitment:
   Dieser Gruppe von Menschen wird dann eine ausreichende Anzahl an Informationen über das zu erreichende Ziel und die benötigten Skills zur Zielerreichung zur Verfügung gestellt, damit jedes Gruppenmitglied im ersten Schritt die Entscheidung treffen kann, ob es tatsächlich einen relevanten Beitrag zur Erreichung dieses Ziels leisten möchte und kann. Diese Entscheidung wird jedes Gruppenmitglied nach Einschätzung der persönlichen Wichtigkeit dieser Zielerreichung (auch im Vergleich zu anderen Optionen), der eigenen Fähigkeiten und der zur Verfügung stehenden Zeit und Energie treffen.
5. Zusammenfinden:
   Im nächsten Schritt finden sich jene, die sich für eine Mitarbeit entschieden haben, zu Teams zusammen. Falls sie noch nicht zusammen gearbeitet haben, ist es wichtig, dass sie sich ein wenig kennenlernen können, indem sie z.B. eine kleine Herausforderung miteinander meistern.

In einem gebildeten Team sollten

• möglichst alle benötigten Skills abgedeckt sein (oder die Bereitschaft bestehen, diese zu erlernen) UND
• die Teammitglieder Lust haben, miteinander an der Erreichung des vorgegebenen Ziels zu arbeiten.

Ein Team sollte dabei so klein wie möglich und so groß wie nötig sein. Achtung! Je mehr Personen dabei sind, umso größer sind die Aufwände, um miteinander in guter Verbindung zu bleiben!

Teamentwicklung: Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit stärken

Unter Teamentwicklung verstehen wir, wie oben bereits beschrieben, die stetige Unterstützung und Förderung der Kooperation innerhalb eines bestehenden Teams. Eine im Sinne der Zielerreichung funktionierende Kooperation wird durch zwei Stränge gespeist, die ständig genährt werden wollen: Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit. Beides muss von allen Teammitgliedern gegeben sein, damit das Team gut miteinander funktionieren kann.

1. Kooperationsbereitschaft:
   Das miteinander Tun WOLLEN ist vor allem dann gegeben, wenn die Leute einander vertrauen, sich von den anderen wertgeschätzt fühlen und gerne produktive Zeit miteinander verbringen. Vertrauen wird durchaus häufig zu Beginn als Vorschuss aneinander verschenkt, muss dann allerdings im Arbeitsalltag harte Prüfungen bestehen und sich damit festigen. Damit das passieren kann, sind häufige positive Interaktionen nötig. Dass diese stattfinden können, ist durchaus von außen förderbar.
2. Kooperationsfähigkeit:
   Das miteinander Tun KÖNNEN kann in vielen Fällen erlernt und durch passende Tools unterstützt werden. Regelmäßig stattfindende Meetings zum Koordinieren der Arbeit, digitale oder physische Visualisierungsformen, die Arbeitspakete, Prioritäten und Fortschritte sichtbar machen etc. bieten einen Rahmen, in dem sich Teammitglieder gut orientieren und ihre Arbeit in Umfang und Tempo abstimmen können.

Das ERFOLG-Modell: Ein praktischer Leitfaden für erfolgreiche Teamentwicklung

Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, der Teamentwicklung täglich Aufmerksamkeit zu schenken. Dazu haben wir eine kleine Checkliste entwickelt, das E.R.F.O.L.G.-Modell für Teamentwicklung. Hierbei handelt es sich um ein Akronym, das die wesentlichen Anforderungen an wirksame Teamentwicklung beinhaltet.

E.rreichtes erzählen (fördert Kooperationsbereitschaft)

Teile eigene Erfolge und frage die Teammitglieder danach, was ihnen gut gelungen ist und worauf sie stolz sind. Etabliere so nach und nach eine Kultur des Erfolgreich-sein-dürfens, eine Kultur in der man wieder auf die eigene Leistung und auf jene der anderen stolz sein darf. Dazu wird es je nach Persönlichkeiten im Team möglicherweise viel Geduld und Zuversicht brauchen. Der Aufwand lohnt sich jedoch sehr rasch, denn Erfolge – und damit in Folge zufriedene Kunden – verbinden und zeigen den Sinn der gemeinsamen Arbeit.

R.ückschläge relativieren (fördert Kooperationsbereitschaft)

Wenn unvorhergesehene Ereignisse im Außen die eigenen Rahmenbedingungen – und damit den geplanten Weg zur Zielerreichung – verändern, kann das unter Umständen sehr frustrierend sein. Anstatt sich in Verzweiflung zu begeben gilt es dann, sich das Ziel und seine positiven Auswirkungen nochmals vor Augen zu halten und dann einen neuen Weg zu finden, wie es unter den geänderten Rahmenbedingungen trotzdem erreicht werden kann. Das gemeinsame Suchen nach einem Ausweg stärkt den Zusammenhalt und zeigt, dass man sich gegenseitig braucht.

F.ehler feiern (fördert Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit)

Fehler zu feiern ist natürlich Quatsch. Was es jedoch tatsächlich zu feiern gilt, sind die Lernmöglichkeiten, die sich in Fehlern verstecken. Jeder Fehler zeigt uns auf (wenn wir das sehen möchten), dass es einer Veränderung bedarf. Und damit ist jeder Fehler der Beginn von Verbesserung und Fortschritt. Toll, oder?

O.rdnung organisieren (fördert Kooperationsfähigkeit)

Damit das Team sich „ordnen“ kann, also Kooperationsfähigkeit erlangt, ist es hilfreich, einen guten Rahmen für die Zusammenarbeit bereitzustellen. Das sind, wie oben erwähnt, bestimmte wiederkehrende Meetings zur Abstimmung, unterstützende Tools zur Visualisierung oder auch gemeinsame Auszeiten zur periodischen Neu-Ausrichtung (Kalibrierung) des WIE in der Zusammenarbeit.

L.ösen lassen (fördert Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit)

Stehe deinen Teammitgliedern jederzeit gerne als Sparrings-Partner zur Verfügung. Höre zu, wenn Probleme auftauchen, stelle hilfreiche Fragen, biete eine Projektionsfläche für die Lösungsfindung. NIEMALS solltest du jedoch dem Team die Lösung von Problemen abnehmen. Das müssen und können die Teammitglieder selbst bewerkstelligen. Nur so kann Selbstbewusstsein wachsen und Problemlösungskompetenz kontinuierlich steigen.

G.utes glauben (fördert Kooperationsbereitschaft)

Nein – hier geht es nicht um Gutgläubigkeit oder Naivität. Hier geht es darum, tatsächlich dran zu glauben, dass jede und jeder im Team das Beste gibt, dass derzeit möglich ist – je nach Wissen, Erfahrung, Können und der jeweiligen persönlichen Situation an sich (vgl. Prime Direktive in Scrum Retrospektiven)

ACHTUNG! Vieles davon tut auch Gruppen gut – diese sollten jedoch nicht zur Teilnahme an Teamentwicklungsmaßnahmen genötigt werden!

Fazit: Teams erfolgreich aufbauen und entwickeln

Nicht jede Gruppe muss in ein Team verwandelt werden. Manchmal funktioniert eine Gruppe auch ohne tiefgehende Zusammenarbeit – und das ist völlig in Ordnung. Gruppen können ebenso effektiv sein, solange jedes Mitglied seinen Job gut macht und der Austausch funktioniert.

Teambuilding und Teamentwicklung sind essenziell für den Erfolg in Organisationen, die echte Teams benötigen. Wichtig ist, dass wir erkennen, dass Teams von innen heraus gebildet und entwickelt werden. Mit unterstützenden Herangehensweisen und einer zuversichtlichen Haltung können sowohl Teambuilding als auch Teamentwicklung langfristig erfolgreich sein.

Möchtest du mehr darüber erfahren, wie du agile Teams führen und entwickeln kannst? Melde dich jetzt zu unserem Seminar „Führen und Coachen von agilen Teams“ an und lerne, wie du Teams erfolgreich aufbaust und kontinuierlich weiterentwickelst!

Literatur

Veronika Jungwirth & Ralph Miarka, Agile Teams lösungsfokussiert coachen, 4. Auflage, dpunkt-verlag Heidelberg, 2022.

(Blog-Post von Veronika Jungwirth, veröffentlicht am 8. September 2024)

Lösungsfokussiertes Summer Retreat – Arbeitsurlaub am Irrsee

Bereits zum zweiten Mal fand dieses Jahr das SF Summer Retreat am oberösterreichischen Irrsee statt. Dort trafen wir uns mit insgesamt 18 Absolventinnen und Absolventen bzw. aktuellen Teilnehmenden unseres Ausbildungslehrgangs zum Lösungsfokussierten Coachen und Beraten, die aus Deutschland, der Schweiz und Österreich angereist sind. Wir haben gemeinsam gearbeitet, gelernt, geübt, gespielt, die oberösterreichische Küche genossen und natürlich ganz viel gecoacht und lösungsfokussiert getratscht.

Wozu das Ganze?

Das SF Summer Retreat bietet allen Teilnehmenden die wunderbare Gelegenheit, praktische Übungen aus den Lehrgangs-Modulen nochmals zu üben, offene Fragen zu klären, eigene Herausforderungen aus dem Arbeitsalltag zu reflektieren und sich mit anderen Coaches zu vernetzen. So kann es natürlich auch schon mal passieren, dass beim Diskutieren am Seeufer das eine oder andere spannende Projekt entsteht oder vage Ideen konkrete Formen annehmen. Die grobe Planung dieser intensiven Woche fand übrigens schon vorab im internen Lehrgangs-Slack-Channel statt, um alle wichtigen Informationen auf einen Blick und für alle transparent zu teilen. Dort wurden relevante inhaltliche Themen gesammelt und auch Fahrgemeinschaften nach Oberösterreich gebildet.

So startete so manche inhaltliche Diskussion bereits unterwegs. Am Montagnachmittag luden wir – bei erfrischendem Regenwetter – zu einer kleinen Begrüßungssession im Frühstücksraum unserer Pension, den wir auch die ganze Woche über zum Arbeiten nutzen durften. Dort sammelten wir – ein wenig nach altbekannter Open Space-Tradition – nochmal gewünschte Themen für die nächsten Tage. Ab Dienstag trafen wir uns dann täglich um 10 Uhr für ein kurzes Daily, um den jeweiligen Tag zu planen. Danach starteten wir die Morgensession, die so lange dauerte, wie wir Lust dazu hatten, noch Mehrwert im Austausch sahen, oder das Knurren der hungrigen Mägen nicht mehr zu überhören war.

Inhaltliches am Summer Retreat 2021

Die Themen werden ja immer von jenen Teilnehmenden bestimmt, die gerade anwesend sind. In diesem Jahr ging es im Wesentlichen um die folgenden, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, weil sich immer wieder kleine Spaziergruppen mit spannenden weiteren Themen abgesetzt haben:

• Lösungsfokussierte Mitarbeiterentwicklungsgespräche (nach G. Lueger)
• Lösungsfokussierte Gesten (nach M. Varga v. Kibed)
• Grundlagen der Systemik, systemische Ränge
• Tetralemma-Aufstellung zur Entscheidungsfindung
• Auftragsklärung und Kick Off-Workshops mit Lösungsfokus
• Agile Transformation – wie am besten starten?

Und natürlich wurden viele unterschiedliche Coaching-Tools ausprobiert und trainiert. Den Solution Walk von Daniel Meier, zum Beispiel, haben wir in der tierischen Umgebung von Gut Aiderbichl geübt. Das war Neuland für erfahrene und unerfahrene Coaches, neben (und mithilfe von) Eseln, Schweinen, Lamas oder Schafen zu coachen.

Wer arbeitet, darf auch feiern

Wer so fleißig und umgeben von schönster Natur arbeitet, braucht auch mal ein wenig Entspannung. So belohnten wir uns zwischendurch mit einem Sprung in den kühlen See, genossen abends die hervorragende oberösterreichische Gastronomie und ließen die Tage mit einem Glas Wein auf der Terrasse, einem gemeinschaftlichen Spiel oder auch mit Singen alter Klassiker zu Gitarrenmusik ausklingen.

Ausblick

Trotz der inhaltlichen Intensität des SF Summer Retreats hatten wir tatsächlich eine ganze Woche lang pures Klassentreffen-Feeling. Die offene und vertrauensvoll Lernatmosphäre ermöglichte von Anfang an tiefgründige Gespräche und anregende Diskussionen. Und auch, wenn wir alle ziemlich müde nachhause gefahren sind, waren sich doch alle einig: Nach dem Summer Retreat ist vor dem nächsten Summer Retreat! Und die Frage, die uns beschäftigte war „Wohin geht’s wohl im nächsten Jahr?“

In vielen Schriften zum Thema Agilität heißt es, das Besondere an agilen Teams sei u.a. deren Fähigkeit (und Möglichkeit) zur Selbstorganisation. Das klingt meist so, als ob die Teams vor der „Agilisierung“ nicht selbstorganisierend gewesen wären. Doch Selbstorganisation findet ständig statt – in allen Teams!

Sich selbst organisierende Systeme

Einer unserer Kunden wünschte sich von uns einen Trainingstag zum Thema „Systemisches Denken und Handeln“. Zur Vorbereitung vertieften wir uns nach langer Zeit wieder in die Grundlagenbücher, um die relevanten Aussagen dafür auszuarbeiten. Bei dieser Recherche stießen wir auf Texte der Biologen Maturana und Varela, die sich unter anderem mit den Merkmalen toter und lebender Systeme beschäftigten.

Was wir da lasen, eröffnete uns einen völlig neuen Blick mit weitreichenden Konsequenzen für unsere tägliche Arbeit: Maturana und Varela schreiben, dass jedes lebende System – und damit jede Gruppe von Lebewesen – selbstorganisierend ist und sich erst dadurch von toten Systemen unterscheidet.

Während Agile Coaches also mit allen Mitteln versuchen, Teams in die Selbstorganisation zu begleiten, sind diese ohnehin schon dort. So wird auch rasch verständlich, dass die gut gemeinten Versuche in Richtung Veränderung häufig mit Widerstand vonseiten der Teams beantwortet werden, weil es eben nicht um das Fördern von Selbstorganisation geht.

Worum geht es dann?

Die Antwort auf diese Frage wird möglicherweise anhand dieses praktischen Beispiels klarer: Stell dir vor, du besuchst eine IT-Konferenz und betrittst gemeinsam mit ungefähr 400 anderen Personen den Haupt-Konferenzsaal. Dort stehen Stühle in ordentlichen Reihen angeordnet bereit und warten auf die Besucherinnen und Besucher.

Was tust du? Vermutlich wählst du einen der noch freien Sitzplätze aus und ziehst dabei verschiedene Bedürfnisse ins Kalkül. Möglicherweise möchtest du Fotos von den Vortragenden und deren Folien machen und suchst daher einen Platz in den vorderen Reihen mit ungehindertem Blick auf das Geschehen. Vielleicht bleibst du auch lieber am Rand, weil du lange Beine hast und Bequemlichkeit schätzt. Oder du platzierst dich bevorzugt in der letzten Reihe, um unauffällig den Saal verlassen zu können, wenn dir die Keynote nicht gefällt.

Und was tun all die anderen Konferenzbesucherinnen und -besucher? Die machen dasselbe. Sie suchen sich ebenfalls einen Platz, der zu ihren Bedürfnissen passt und lassen sich dort nieder. Am Ende sitzen alle – oder jedenfalls die meisten – Anwesenden in Stuhlreihen, alle mit Blick in Richtung Bühne ausgerichtet, in diesem Raum und warten auf den Start der Konferenz. Niemand sitzt verkehrt herum. Niemand sitzt auf dem Boden oder gar auf der Bühne. Und das funktioniert ganz ohne Hinweisschilder, Teambuilding-Sequenz oder Platzanweisung. Ein klarer Beweis für die funktionierende Selbstorganisation lebender Systeme.

Was wäre wohl passiert, wenn die Stühle im Konferenzsaal kreisförmig angeordnet gewesen wären? Du ahnst es sicher schon: Die Besucherinnen und Besucher würden sich in diesem Stuhlkreis niederlassen – alle mit Blick in die Mitte.

Die Konsequenz für Agiles Coaching (und agile Führung)

Die Konsequenz dieses Gedankenexperiments ist für Agiles Coaching enorm. Es geht bei der Begleitung von Teams hin zu mehr Agilität in der Zusammenarbeit keineswegs darum, den Teammitgliedern Selbstorganisation beizubringen. Vielmehr ist gefragt, die gegebenen Rahmenbedingungen zu überprüfen und so abzuändern, dass ein Team sich in zieldienlicherer Weise als bisher selbstorganisieren kann und wird.

Wenn wir also anerkennen würden, dass ein Team schon immer selbstorganisierend war, würden wir wohl unsere Sprache und Wünsche ändern. Anstatt zu sagen „Agile Teams sind selbstorganisierend – also macht mal.“ oder „Ihr müsst euch besser selbst organisieren.“ ist es sinnvoll, folgende oder ähnliche Fragen zu stellen:

• Welches Teamverhalten ist wünschenswert und wozu?
• Wer bzw. was unterstützt dieses Verhalten bereits?
• Auf einer Skala von 0 bis 10, wobei 10 bedeutet, dass das Teamverhalten bereits diesem gewünschten Verhalten völlig entspricht und 0 das Gegenteil, wo ist die derzeitige Realität aus Ihrer Sicht einzustufen?
• Was funktioniert bereits, sodass Sie diesen Wert wählen konnten?
• Welche Veränderungen würden sich für wen ergeben, wenn das Team schon einen Schritt weiter wäre? Ziehen Sie dabei positive und auch mögliche negative Auswirkungen für betroffene Personen in Betracht. Würde dieser Schritt für jemanden Kompetenzgewinne oder auch -verluste bedeuten? Würden Kosten gespart oder neue entstehen? Wären logistische Maßnahmen erforderlich? Würde die Einhaltung von Dienstwegen in Gefahr geraten?

Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können Aufschluss darüber geben, mit welchen aktuellen Hindernissen ein Team möglicherweise auf seinem Weg zu mehr Agilität konfrontiert ist. Langjährige Gewohnheiten, unausgesprochene Ängste, informelle Regeln oder Resignation sind die erlernten Ergebnisse ungünstiger Umgebungsbedingungen, die häufig anzutreffen sind. Sie sind oftmals die wahren Blockaden agiler Erfolgsgeschichten. Sie sind schwierig aufzuspüren und hartnäckig in ihrer Erhaltung. Und sie bedingen oftmals Anzeichen von sichtbarer Starre, Widerwillen oder gar Aggression einzelner Teammitglieder. In Wahrheit handelt es sich jedoch nur um eine Form funktionierender Selbstorganisation, die sich entsprechend der jeweiligen Erfahrungen etabliert hat.

Lebende Systeme lernen und passen sich an

Die gute Nachricht ist, dass erlerntes Verhalten bei nachhaltig veränderten Rahmenbedingungen auch wieder umgelernt werden kann. Dazu ist es nötig, neue Erfahrungen zu machen. Zu Beginn fühlen sich diese neuen Erfahrungen ungewohnt an und lösen Misstrauen aus. Verständlich, dass etwa plötzlich angebotene Freiräume in vorher streng geführten Teams erst mal abgelehnt werden. Wenn das Angebot jedoch trotz der Ablehnung ehrlich bestehen bleibt, wenn die erste vorsichtige Nutzung der Freiräume immer wieder bestärkt wird, dann kann neues Vertrauen entstehen.

Es sind also die Umgebungsbedingungen eines Teams, die nachhaltig und dauerhaft zu ändern sind, wenn du dir eine andere Form der Selbstorganisation wünscht – die Teammitglieder organisieren sich ohnehin schon selbst!

Wir werden dieses Thema auch als kleine Ergänzung für die 3. Auflage des Buches „Agile Teams lösungsfokussiert coachen“ aufnehmen. Die 3. Auflage ist derzeit in Arbeit und erscheint Ende 2018.

Übrigens: Solltest du im Besitz eines Erstauflage-Exemplars sein, findest du alle Änderungen und Ergänzungen der 2. Auflage hier zum Download: https://sinnvoll-fuehren.com/agile-teams-loesungsfokussiert-coachen/

Coaching in der modernen Führung ist Toolkit Nummer Eins, folgt man den Vorträgen auf einschlägigen Konferenzen und Blogartikeln zum Thema. Das ist auch durchaus passend, wenn man bestimmte Regeln und Grenzen beachtet. Der missverstandene und daher falsche Einsatz von Coaching-Tools kann hingegen zu nachhaltiger Verschlechterung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden führen.

Wir möchten hier gleich zu Beginn ein Angebot in Sachen Sprachverwendung machen: „Führungspersönlichkeit“ gefällt uns als Begriff deutlich besser als „Führungskraft“, weil moderne Führung vielmehr Persönlichkeit und Haltung braucht als Kraft und Durchsetzungsvermögen.

Expertise erleben – durch Nicht-Wissen und Allparteilichkeit

Mit dem Verwenden von Coaching-Tools bringt sich eine Führungspersönlichkeit unweigerlich in die schwierige Lage, zwischen zwei Stühlen zu sitzen: Der Position als Führungspersönlichkeit mit inhaltlicher Expertise einerseits und der Position des Coaches mit seiner unabdinglichen Haltung des Nicht-Wissens und der Allparteilichkeit andererseits. Die Haltung des Nicht-Wissens basiert auf der Annahme, dass der Coachee (so wird im Coaching der Kunde genannt) der einzige wahre Experte für dessen eigene Situation ist. Dadurch bleibt der Coach neugierig und vermeidet das Anbieten von schnellen Lösungsvorschlägen, die ja stets seiner eigenen Erfahrungswelt und damit seiner Interpretation entspringen. Unter Allparteilichkeit wiederum verstehen wir, dass alle Meinungen und Aussagen für den Coach gleich-gültig sind, dass er also Anwalt jeder einzelnen Partei sein kann.

Als Führungspersönlichkeit verfolgen Sie naturgemäß in den meisten Fällen sehr wohl ein Ziel und haben auch eine eigene Meinung zu einer beruflichen Situation. Größtenteils müssen Sie sich auch an übergeordnete Unternehmensziele halten. Daher sind sowohl die Haltung des Nicht-Wissens als auch die Allparteilichkeit in dieser Rolle nur selten realistisch – anders als bei einem Coach, der ja stets absichtslos ist in Bezug auf das Ziel, das der Coachee erreichen will.

Folgender Gedanke ist daher vielfach hilfreich: In Ihrer Rolle als Führungspersönlichkeit sind Sie nur selten in der Lage, die Rolle eines absichtslosen Coaches zu schlüpfen. Sehr wohl aber können Sie Werkzeuge aus dem Coaching in der modernen Führung nutzen, um gemeinsame Zielerreichungen zu unterstützen. Sehen wir uns einige Beispiele an, in welchen Führungssituationen Coaching-Tools sinnvoll eingesetzt werden können und in welchen Sie lieber zu anderen Kommunikationsmitteln greifen sollten.

Sinnvoller Einsatz von Coaching-Tools (Coaching in der modernen Führung)

Geht es beispielsweise darum, einen Konflikt zu moderieren, in dem Sie die Haltung der Allparteilichkeit ehrlich wahren können, sind Coachingfragen ein großartiges Hilfsmittel. Wenn Sie Workshops leiten möchten, in denen die Teilnehmenden gemeinsam ein Ziel formulieren oder eine Vision entwickeln sollen, sind Sie mit diesen Tools ebenfalls bestens gerüstet. Auch bei der Unterstützung in einer persönlichen Krise eines oder einer Ihrer Mitarbeitenden oder wenn Sie als absichtslose Begleitung bei der persönlichen Weiterentwicklung helfen möchten – beispielsweise, vor oder nach Veränderungen im Unternehmen, in der Abteilung oder im Team– können Sie als Coach brillieren.

In jenen Situationen hingegen, in denen Sie Ihren Mitarbeitenden fachlichen Input und Informationen geben oder gar eine bereits getroffene Entscheidung mitteilen, sind Coaching-Tools fehl am Platz. Hier sind klare Aussagen gefordert. Kritik äußern Sie am besten in Form eines Wunsches, denn nichts anderes ist sie, und positives Feedback in Form von ehrlicher Wertschätzung: zeitnah, konkret und persönlich. Der Coaching-Koffer kann in diesen Fällen getrost geschlossen bleiben. Ach ja – und wenn Sie denken, Sie müssten den einen oder die andere Mitarbeitende zu Recht coachen, nehmen Sie sich diesen Tipp zu Herzen: Suchen Sie sich einen allparteilichen und absichtslosen Coach, der mit Ihnen arbeitet!

Welche Coaching-Tools sinnvoll sind

Die Wunderwaffe: Oft genügen ein offenes Ohr und das Geschenk ungeteilter Aufmerksamkeit, um Probleme aus der Welt zu schaffen oder wenigstens einen Schritt weiterzukommen. Hören Sie einfach nur zu, bis Ihr Gegenüber mit seinen Ausführungen endet und melden Sie dann zurück, welche Stärken und Werte Sie hinter der Geschichte entdeckt haben.

Das wohl am häufigsten genutzte Coaching-Tool ist die Frage. Es gibt sie in den unterschiedlichsten Ausprägungen: Offene Fragen, geschlossene Fragen, gerichtete und ungerichtete Fragen, Klärungsfragen und hypothetische Fragen – die sind Ihnen vermutlich bekannt, denn sie werden auch im Alltag ständig verwendet.

Zu den eher ungewöhnlich klingenden Fragen, die Sie recht schnell als Coaching-Tool-Nutzer entlarven, gehören zum Beispiel Skalierungsfragen, Bewältigungsfragen, zirkuläre Fragen, Metafragen, Fragen nach Ausnahmen und auch die von Insoo Kim Berg geprägte Wunderfrage.

Skalierungsfragen zielen, wie viele lösungsfokussierte Fragen, darauf ab, eine gewünschte Zielposition abzubilden. Auf Basis dessen, was auf dem Weg dahin bereits erreicht ist, werden erste nächste Zwischenziele beschrieben und Schritte dahin formuliert. Auch andere Fragetypen, die auf das Beschreiben der gewünschten Zukunft abzielen oder Ressourcen bei den Gesprächspartnern aktivieren und deren Potenziale sichtbar machen, sind gut einsetzbar.

Grundsätzlich gilt: Stellen Sie stets nur dann eine Frage, wenn Sie eine ehrliche Antwort haben möchten. Denken Sie daran, dass Sie dabei durchaus Antworten hören können, die Ihren Wünschen als Führungspersönlichkeit widersprechen. Und dann haben Sie die Wahl, darauf zu reagieren: ärgerlich oder dankbar und neugierig.

Vertrauen und Freiwilligkeit als Grundvoraussetzungen

In Coachingsituationen sind Vertrauen und Freiwilligkeit Grundvoraussetzungen. Das gilt auch für den Einsatz von Coaching-Tools beim Mitarbeitergespräch. So manche Mitarbeitenden haben möglicherweise die Erfahrung gemacht, dass sich Offenheit im Gespräch mit der eigenen Führungspersönlichkeit negativ auf die Karriere auswirkt. Sobald Angst im Spiel ist, müssen Anstrengungen der ehrlichen Konversation zwangsläufig scheitern. Was Sie nun brauchen sind Ihre Helfer „Geduld“ und „Zuversicht“. Diese Mitarbeitenden müssen erst lernen, Vertrauen zu fassen. Und das kann – je nach Erfahrungen – unterschiedlich lange dauern und unterschiedlich viel Aufwand bedeuten.

Beim Einsatz von Coaching-Tools sollten Sie als Führungspersönlichkeit zudem darauf achten, die wunderbar wirkenden Fragen Ihrem Gesprächspartner oder Ihrer Gesprächspartnerin nur freiwillig angedeihen zu lassen. Die jeweiligen Wünsche Ihres Gegenübers sind unbedingt ernst zu nehmen, damit eine tragfähige Arbeitsbeziehung entstehen kann.

Fazit: Wer fragt, der führt! Wer zuhört, dem wird gefolgt!

Um eine gute Führungspersönlichkeit in der modernen Arbeitswelt zu sein, braucht es die folgenden Zutaten: Ein positives Menschenbild, Geduld und Zuversicht, die Haltung des Nicht-Wissens und jene der Allparteilichkeit und eine große Portion ehrlichen Interesses, gepaart mit gekonnten Fragetechniken.

Übrigens

Die zweite hauseigene Coachingausbildung der sinnvollFÜHREN GmbH startet mit Januar 2020! Nach insgesamt 13 Modulen, die von 12 renommierten internationalen Trainerinnen und Trainern angeleitet werden, erhalten Sie im März 2021 Ihr sinnvollFÜHREN-Zertifikat für „Lösungsfokussiertes Coachen und Beraten“. Damit sind Sie als Coach, Beraterin oder Berater und auch als Führungspersönlichkeit bestens auf die Anforderungen der digitalen Arbeitswelt vorbereitet.

Alle Informationen zur Ausbildung und die Möglichkeit, sich anzumelden, finden Sie unter:
https://sinnvoll-fuehren.com/lehrgang-loesungsfokussiertes-coaching/

 

Zudem findet das Training „Führen und Coachen von agilen Teams“ ca. 3-4x im Jahr in Wien statt und wird bei Bedarf auch in-house direkt bei Ihnen im Unternehmen angeboten. Hier erhalten Sie in 3 Tagen das nötige Rüstzeug für den wirksamen Einsatz von Coaching-Methoden im Führungsalltag. Termine, Informationen und Anmeldung unter:
https://sinnvoll-fuehren.com/fuehren-coachen-agile-teams/

sinnvollFÜHREN – Den Namen haben wir für unser kleines Unternehmen aus mehreren Gründen ausgewählt – und sind damit heute, nach knapp 2 Jahren unseres Bestehens, glücklicher, als wir es jemals erhoffen konnten. Beginnen wir von ganz vorne:

Sicherheit und Sinn

SINN

Viktor Franks Lehre hat mich 2008 erreicht, als meine liebe Freundin und Kollegin Sabine Indinger mich zu einem 6-tägigen Seminar zum Thema „Sinn- und Wertorientierung in der Wirtschaft- und Arbeitswelt“ mitgenommen hat, in dem Paul Ostberg sein Lebenswerk vor Pensionsantritt mit uns großzügig geteilt hat. Ich war beeindruckt von der Kraft des Sinns in unserem Leben. Er kann uns bewegen, wenn er da ist und er sorgt für unser Ende, wenn er eines Tages verloren geht.

Je stärker der Sinn ist, den wir erkennen, desto stärker ist auch unser persönlicher Einsatz bei der Erreichung eines Ziels. Nichts anderes bewegt uns so sehr in eine bestimmte Richtung, wie der Sinn, den wir am Ende dieses Weges erkennen können. Sinn kann man allerdings niemandem geben. Jeder Mensch muss ihn für sich selbst finden. Sinn zu nehmen, ist allerdings gefährlich einfach. Oft genügt ein einziger Blick, ein einziges Wort, um Sinn zu zerstören und Menschen in ihrem Streben zu stoppen. Und dieser Umstand führt uns zum zweiten Teil unseres Namen.

FÜHREN

Wenn man das Wort Führen in Google eingibt, erhält man ungefähr 113 Millionen Ergebnisse. Es ist also unumstritten, dass richtig viele Menschen sich mit diesem Thema auseinandersetzen – und das wohl schon immer! Im Laufe der Zeit hat sich allerdings der Sinn von Führung extrem gewandelt! Während es in der Zeit der alten Griechen und Ägypter wohl darum ging, durch strategisch geschickte Führung Ländereien und Wohlstand zu sichern, war die Aufgabe von Führung zur Zeit der Industrialisierung jene, durch gezieltes Vormachen und Kontrollieren die Qualität der Arbeitsergebnisse sicherzustellen. Und jetzt, sind wir in der Zeit der Digitalisierung.

Wir wissen heute kaum noch, welche Anforderungen morgen benötigt werden. Und hier geht es vor allem darum, einen Rahmen zu spannen, in dem sich Selbstverantwortung, Anpassungsfähigkeit und Innovationsgeist auf allen Ebenen – vom Vorstand bis zum Facility-Management – entfalten können, damit Unternehmen mit der Geschwindigkeit des Fortschritts einigermaßen mithalten können. Eines bleibt jedoch über alle Epochen der Führung hinweg gleich: Führung ist dazu da, Sicherheit zu geben. Es ist nur die Art der Sicherheit, die wir brauchen, die sich gewandelt hat.

SICHERHEIT

Und auch Sicherheit kann uns – ähnlich wie Sinn – niemand geben. Beides entsteht in uns selbst. Alles, was Führungskräfte tun können, ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem beide, Sinn und Sicherheit, gefunden werden können. Dazu gehört ein positives Menschenbild genauso, wie der achtsame Umgang mit Sprache, der Fokus auf Erfolge, das Etablieren einer gemeinsamen erstrebenswerten Vision, der Raum für regelmäßige Reflexion, eine Lernkultur, in der der Fehler nicht nur erlaubt, sondern sogar willkommen sind und noch einiges mehr.

Wir wissen heute, dass Führung nicht mit der Verleihung eines Titels und einem Schild an der Bürotür beginnt, sondern mit der Verantwortung, alles das sicherzustellen, was Mitarbeiter brauchen, um wirksam sein zu können. Dazu gehört wohl auch die Bereitschaft, Führung hin und wieder abzugeben, anderen zu vertrauen, ihnen zu folgen. Das ist für viele wohl der schwierigste Teil moderner Führung – schließlich ist man als Führungskraft doch ergebnisverantwortlich… Führung abzugeben bedeutet nicht, dass man nicht mehr hinschauen darf! Im Gegenteil! Interesse an abgegebenen Themen gibt dem neuen Verantwortlichen Sicherheit und Rückendeckung. „Command and Control“ wird nicht ersatzlos gestrichen. Es wird sehr wohl ersetzt, und zwar durch „Reflexion und Rückendeckung“!

Die Herausforderung moderner Unternehmen liegt nicht etwa darin, schneller, billiger und besser Ergebnisse zu liefern, sondern darin, allen Beteiligten eine Arbeitsumgebung zu bieten, in der sie ein gewisses Maß an Sinn und Sicherheit finden können. Diese Aufgabe kann an keinen Berater, an keinen Coach und auch nicht an die HR-Abteilung delegiert werden. Dazu muss jede einzelne Führungskraft im Unternehmen selbst beitragen.

Wenn das gelingt, ist alles möglich.