Danielas Gedanken zum 1. Juni – Internationaler Kindertag und Weltelterntag

Von der Kindergartentasche zur Flipcharttasche: Gedanken über Entwicklung, Neugier – und Kekse.

Als ich klein war, wollte ich Elementarpädagogin werden. Und ich wurde es auch.

Damals hieß das noch Kindergartentante. Und für mich klang das nach ganz viel Glitzerkleber, Butterkeksen und einer Frau mit Gitarre, der ich vertrauen konnte, die mich morgens mit einem liebevollen „Guten Morgen“ begrüßte – und mittags, mit sanfter Bestimmtheit, mehrfach daran „erinnerte“, dass jetzt wirklich Ruhezeit war.

Ich mochte vieles an diesem Beruf, den ich so einige Jahre ausüben durfte. Vielleicht auch, weil es da um mehr ging als ums Basteln und Singen. Es ging um Haltung, um das Gefühl, wirksam zu sein. – Moment, ich schweife ab…

Denn eigentlich will ich davon erzählen, was geblieben ist: Heute darf ich Erwachsene oder Jugendliche begleiten – als Coach, Trainerin und oft auch als Sparringspartnerin auf der Suche nach Lösungen. Und auch wenn das Setting ein anderes ist – der Kern ist gleichgeblieben: Es geht darum, Menschen zu begleiten, die etwas in Bewegung bringen wollen, die lernen, wachsen, etwas entwickeln wollen – in sich, im Team, in ihrer Organisation.

Diese Menschen sind neugierig, mutig, offen für Neues – manchmal auch erschöpft, zweifelnd oder gerade ein bisschen festgefahren. Und dann, ganz plötzlich – manchmal mit einer einzigen Frage (oder auch mit zuversichtlichem Schweigen) – passiert etwas Leises und zugleich Großes: Sie entdecken, was schon da ist, was sie stützt, und was dabei ist, sich zu entwickeln.

Während ich das schreibe, bemerke ich: Auch in mir ist etwas geblieben. Etwas, das allen Weiterentwicklungen standgehalten und mich nie verlassen hat: Das Kind in mir. Es ist noch da – neugierig, gerechtigkeitsliebend, ziemlich direkt, wenn es etwas unfair findet, lernwillig, aufgeschlossen – und, ehrlich gesagt: fast immer hungrig ;-).

Heute – am 1. Juni – ist internationaler Kindertag (der Weltkindertag findet am 20. September statt), und gleichzeitig jährt sich zum 12. Mal der internationale Weltelterntag. Zwei Anlässe, die uns daran erinnern wollen, dass es nicht darum geht, perfekt zu sein, sondern darum, jeden Tag dazuzulernen. Und dass wir versuchen sollten – gerade in Zeiten wie diesen – füreinander da zu sein, uns gegenseitig aufzubauen, Mut zu machen, Halt zu geben. Es geht darum, zu erkennen, wie wir die Weiterentwicklung anderer unterstützen können – manchmal mit einem wertschätzenden Wort, mit einer zuversichtlichen Geste oder auch nur mit einem liebevollen Blick. Daher lade ich dich dazu ein, dich zu fragen:

Wie warst du heute für jemand anderen da?

Und falls dir gerade noch nichts einfällt – vielleicht ist dann genau jetzt ein guter Moment, darüber nachzudenken, wie du heute noch für jemanden da sein könntest – und dir damit (oder/und auch mit einem Keks) etwas Gutes zu tun.

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Gruppe vs. Team: 6 Tipps für erfolgreiche Teamentwicklung

Die moderne Arbeitswelt strotzt nur so von Fachbegriffen, Methoden und Modellen zur Arbeit mit Teams, wie Teambuilding oder Teamentwicklung – und natürlich Team-Performance: Reifegradmodell, Team Canvas, Team Dynamics, die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman, Bedürfnispyramide, Gamification in der Teamarbeit – um nur einige zu nennen. Viele kennen sie, viele nutzen sie – und trotzdem sind die Seminarräume und Konferenzsäle zu allen Themen rund um das Konstrukt „Team“ nach wie vor gut gefüllt.

Unterschied  zwischen Gruppe und Team

In unserem Training „Führen und Coachen von agilen Teams“ erarbeiten wir mit den Teilnehmenden den Unterschied  zwischen Gruppe und Team:

  • Eine Gruppe ist eine Menge von Personen mit einem gemeinsamen Merkmal.
  • Ein Team ist eine Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Ziel, das sie nur durch Zusammenarbeit erreichen können.

Soweit, so gut. Das passt seit vielen Jahren – und hilft dabei zu verstehen, dass viele Teams in Organisationen keine echten Teams sind, sondern Gruppen mit gemeinsamen Merkmalen, wie dem gleichen Namen und der gleichen Führungsperson – vielleicht sogar mit den gleichen Aufgaben. Diese Definitionen von Gruppe und Team bringt jedoch noch weitere weitreichende Implikationen mit sich.

Wie entstehen Gruppen und Teams?

In Organisationen werden die Begriffe Team und Gruppe oft synonym verwendet, obwohl sie unterschiedliche Eigenschaften und Dynamiken aufweisen. Die Entstehung von Gruppen und Teams ist dabei einer der wesentlichsten Unterschiede von beiden Organisationsformen.

Gruppe

Wenn eine Gruppe dadurch bestimmt wird, dass sie ein gemeinsames Merkmal hat, dann wird eine Gruppe immer von einem Beobachter oder einer Beobachterin definiert. Dieser beobachtende Person kann Teil der Gruppe sein, kann aber auch von außen kommen.

Eine Gruppe von Menschen, die alle geradeaus schauen

Während ich beispielsweise eine Ansammlung von Menschen in der Kantine beobachte, könnte ich sie in eine Gruppe von Personen mit Brille und in eine Gruppe von Personen ohne Brille einteilen. Da ich mich selbst in der Kantine befinde, bin ich auch Teil einer dieser Gruppen. Ich könnte stattdessen z.B. auch eine Gruppe von Männern und eine Gruppe von Frauen identifizieren. Ich bestimme also als Beobachterin, anhand welcher Merkmale ich eine Gruppe definiere.

Die Gruppe selbst hat damit nichts zu tun und kann sich auch nicht dagegen wehren.

Team

Eine Gruppe von Kindern, die ein Team sind

Wenn ein Team dadurch definiert ist, dass die darin beteiligten Personen ein gemeinsames Ziel verfolgen, das sie nur durch Zusammenarbeit erreichen können, heißt das, dass ein echtes Team nur von innen definiert werden kann. Nur die Teammitglieder selbst entscheiden,

  • ob sie ein Ziel mittragen und
  • zu dessen Erreichung etwas beitragen können, wollen und werden und
  • ob sie mit den anderen Teammitgliedern zusammenarbeiten wollen.

Darin liegen viele individuelle Entscheidungen, die jedes Teammitglied einzeln zu treffen hat – und das immer wieder neu. Ziele ändern sich gemeinsam mit Rahmenbedingungen, genau wie Anforderungen und Beziehungen sich ändern. Und alles wirkt sich aufeinander aus. Nichts bleibt gleich, nur, weil man es zu Beginn einer gemeinsamen Reise definiert hat. Diese ganze Geschichte ist komplex.

Komplexität annehmen

Wir Menschen neigen dazu, Komplexität zu ignorieren, weil man sie von außen weder steuern noch planen kann. Das verunsichert uns. Und deshalb erfinden wir unzählige Methoden und Modelle, die uns glauben machen wollen, dass wir Teams einfach formen, von außen entwickeln und aktiv führen können.

Die meisten Unternehmenskulturen scheitern an genau diesem Missverständnis.

Erst, wenn wir begreifen, dass wir mit Komplexität einfach leben müssen, können wir aufhören Methoden zu suchen und Modelle wahllos auf Teams und Gruppen zu übertragen und stattdessen anfangen, eine hilfreiche innere Haltung zu entwickeln. Dann können wir beginnen zuzuhören, Fragen zu stellen und die Leute in ihren Bedürfnissen ernst zu nehmen.

Es geht uns dabei darum, die durchaus hilfreichen Methoden und Modelle von den weniger hilfreichen zu unterscheiden und sie in unsere Überlegungen mit einzubeziehen. Niemals sollten sie jedoch das Zuhören und Ernstnehmen der Menschen in der jeweils aktuellen Situation ersetzen.

Dabei gilt es auch zu verstehen, dass man nicht zwangsweise jede Gruppe zu einem Team machen muss. Viele Gruppen funktionieren einwandfrei miteinander. Jedes Gruppenmitglied macht seinen Job und trifft sich ab und an mit anderen Gruppenmitgliedern, um sich auszutauschen, voneinander zu lernen und miteinander im professionellen Sinne Spaß zu haben. Super Sache, eigentlich.

Was bedeutet das nun für Teambuilding und Teamentwicklung?

Lass uns diese beiden Begriffe, die oft als Synonyme füreinander benutzt werden, zunächst einmal etwas näher beleuchten. Mit „Teambuilding“ meint man die Bildung einer Arbeitsgruppe, während man von „Teamentwicklung“ spricht, wenn man den Zusammenhalt und die Effektivität eines bestehenden Teams verbessern möchte. Mit diesen beiden Begriffen sind also völlig unterschiedliche Inhalte verbunden.

In 5 Schritten zum Teambuilding

Wenn wir also davon ausgehen, dass ein Team immer nur durch eine Vielzahl an Einzelentscheidungen durch die betreffenden Teammitglieder entstehen kann, dann müsste – dieser Theorie folgend – beim Teambuilding in etwa so vorgegangen werden:

  1. Start:
    Der Sponsor bzw. die Sponsorin einer Zielerreichung identifiziert das zu erreichende Ziel gemeinsam mit einer Gruppe von Expertinnen und Experten.
  2. Entscheidung:
    Diese Gruppe prüft, ob für die Zielerreichung tatsächlich ein Team benötigt wird und welche Fähigkeiten ein solches Team für die Zielerreichung mitbringen muss.
  3. Einladung:
    Dann überlegt diese Sponsoren-Gruppe, diesen Informationen folgend, welche Personen aus dem Unternehmen sinnvoller Weise dazu eingeladen werden könnten und sollten, sich mit ihrer Expertise in ein solches Vorhaben einzubringen.
  4. Commitment:
    Dieser Gruppe von Menschen wird dann eine ausreichende Anzahl an Informationen über das zu erreichende Ziel und die benötigten Skills zur Zielerreichung zur Verfügung gestellt, damit jedes Gruppenmitglied im ersten Schritt die Entscheidung treffen kann, ob es tatsächlich einen relevanten Beitrag zur Erreichung dieses Ziels leisten möchte und kann. Diese Entscheidung wird jedes Gruppenmitglied nach Einschätzung der persönlichen Wichtigkeit dieser Zielerreichung (auch im Vergleich zu anderen Optionen), der eigenen Fähigkeiten und der zur Verfügung stehenden Zeit und Energie treffen.
  5. Zusammenfinden:
    Im nächsten Schritt finden sich jene, die sich für eine Mitarbeit entschieden haben, zu Teams zusammen. Falls sie noch nicht zusammen gearbeitet haben, ist es wichtig, dass sie sich ein wenig kennenlernen können, indem sie z.B. eine kleine Herausforderung miteinander meistern.

In einem gebildeten Team sollten

  • möglichst alle benötigten Skills abgedeckt sein (oder die Bereitschaft bestehen, diese zu erlernen) UND
  • die Teammitglieder Lust haben, miteinander an der Erreichung des vorgegebenen Ziels zu arbeiten.

Ein Team sollte dabei so klein wie möglich und so groß wie nötig sein. Achtung! Je mehr Personen dabei sind, umso größer sind die Aufwände, um miteinander in guter Verbindung zu bleiben!

Teamentwicklung: Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit stärken

Unter Teamentwicklung verstehen wir, wie oben bereits beschrieben, die stetige Unterstützung und Förderung der Kooperation innerhalb eines bestehenden Teams. Eine im Sinne der Zielerreichung funktionierende Kooperation wird durch zwei Stränge gespeist, die ständig genährt werden wollen: Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit. Beides muss von allen Teammitgliedern gegeben sein, damit das Team gut miteinander funktionieren kann.

  1. Kooperationsbereitschaft:
    Das miteinander Tun WOLLEN ist vor allem dann gegeben, wenn die Leute einander vertrauen, sich von den anderen wertgeschätzt fühlen und gerne produktive Zeit miteinander verbringen. Vertrauen wird durchaus häufig zu Beginn als Vorschuss aneinander verschenkt, muss dann allerdings im Arbeitsalltag harte Prüfungen bestehen und sich damit festigen. Damit das passieren kann, sind häufige positive Interaktionen nötig. Dass diese stattfinden können, ist durchaus von außen förderbar.
  2. Kooperationsfähigkeit:
    Das miteinander Tun KÖNNEN kann in vielen Fällen erlernt und durch passende Tools unterstützt werden. Regelmäßig stattfindende Meetings zum Koordinieren der Arbeit, digitale oder physische Visualisierungsformen, die Arbeitspakete, Prioritäten und Fortschritte sichtbar machen etc. bieten einen Rahmen, in dem sich Teammitglieder gut orientieren und ihre Arbeit in Umfang und Tempo abstimmen können.

Das ERFOLG-Modell: Ein praktischer Leitfaden für erfolgreiche Teamentwicklung

Das ERFOLGs Modell für Teamentwicklung

Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, der Teamentwicklung täglich Aufmerksamkeit zu schenken. Dazu haben wir eine kleine Checkliste entwickelt, das E.R.F.O.L.G.-Modell für Teamentwicklung. Hierbei handelt es sich um ein Akronym, das die wesentlichen Anforderungen an wirksame Teamentwicklung beinhaltet.

E.rreichtes erzählen (fördert Kooperationsbereitschaft)

Teile eigene Erfolge und frage die Teammitglieder danach, was ihnen gut gelungen ist und worauf sie stolz sind. Etabliere so nach und nach eine Kultur des Erfolgreich-sein-dürfens, eine Kultur in der man wieder auf die eigene Leistung und auf jene der anderen stolz sein darf. Dazu wird es je nach Persönlichkeiten im Team möglicherweise viel Geduld und Zuversicht brauchen. Der Aufwand lohnt sich jedoch sehr rasch, denn Erfolge – und damit in Folge zufriedene Kunden – verbinden und zeigen den Sinn der gemeinsamen Arbeit.

R.ückschläge relativieren (fördert Kooperationsbereitschaft)

Wenn unvorhergesehene Ereignisse im Außen die eigenen Rahmenbedingungen – und damit den geplanten Weg zur Zielerreichung – verändern, kann das unter Umständen sehr frustrierend sein. Anstatt sich in Verzweiflung zu begeben gilt es dann, sich das Ziel und seine positiven Auswirkungen nochmals vor Augen zu halten und dann einen neuen Weg zu finden, wie es unter den geänderten Rahmenbedingungen trotzdem erreicht werden kann. Das gemeinsame Suchen nach einem Ausweg stärkt den Zusammenhalt und zeigt, dass man sich gegenseitig braucht.

F.ehler feiern (fördert Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit)

Fehler zu feiern ist natürlich Quatsch. Was es jedoch tatsächlich zu feiern gilt, sind die Lernmöglichkeiten, die sich in Fehlern verstecken. Jeder Fehler zeigt uns auf (wenn wir das sehen möchten), dass es einer Veränderung bedarf. Und damit ist jeder Fehler der Beginn von Verbesserung und Fortschritt. Toll, oder?

O.rdnung organisieren (fördert Kooperationsfähigkeit)

Damit das Team sich „ordnen“ kann, also Kooperationsfähigkeit erlangt, ist es hilfreich, einen guten Rahmen für die Zusammenarbeit bereitzustellen. Das sind, wie oben erwähnt, bestimmte wiederkehrende Meetings zur Abstimmung, unterstützende Tools zur Visualisierung oder auch gemeinsame Auszeiten zur periodischen Neu-Ausrichtung (Kalibrierung) des WIE in der Zusammenarbeit.

L.ösen lassen (fördert Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit)

Stehe deinen Teammitgliedern jederzeit gerne als Sparrings-Partner zur Verfügung. Höre zu, wenn Probleme auftauchen, stelle hilfreiche Fragen, biete eine Projektionsfläche für die Lösungsfindung. NIEMALS solltest du jedoch dem Team die Lösung von Problemen abnehmen. Das müssen und können die Teammitglieder selbst bewerkstelligen. Nur so kann Selbstbewusstsein wachsen und Problemlösungskompetenz kontinuierlich steigen.

G.utes glauben (fördert Kooperationsbereitschaft)

Nein – hier geht es nicht um Gutgläubigkeit oder Naivität. Hier geht es darum, tatsächlich dran zu glauben, dass jede und jeder im Team das Beste gibt, dass derzeit möglich ist – je nach Wissen, Erfahrung, Können und der jeweiligen persönlichen Situation an sich (vgl. Prime Direktive in Scrum Retrospektiven)

ACHTUNG! Vieles davon tut auch Gruppen gut – diese sollten jedoch nicht zur Teilnahme an Teamentwicklungsmaßnahmen genötigt werden!

Fazit: Teams erfolgreich aufbauen und entwickeln

Nicht jede Gruppe muss in ein Team verwandelt werden. Manchmal funktioniert eine Gruppe auch ohne tiefgehende Zusammenarbeit – und das ist völlig in Ordnung. Gruppen können ebenso effektiv sein, solange jedes Mitglied seinen Job gut macht und der Austausch funktioniert.

Teambuilding und Teamentwicklung sind essenziell für den Erfolg in Organisationen, die echte Teams benötigen. Wichtig ist, dass wir erkennen, dass Teams von innen heraus gebildet und entwickelt werden. Mit unterstützenden Herangehensweisen und einer zuversichtlichen Haltung können sowohl Teambuilding als auch Teamentwicklung langfristig erfolgreich sein.

Möchtest du mehr darüber erfahren, wie du agile Teams führen und entwickeln kannst? Melde dich jetzt zu unserem Seminar „Führen und Coachen von agilen Teams“ an und lerne, wie du Teams erfolgreich aufbaust und kontinuierlich weiterentwickelst!

Literatur

Veronika Jungwirth & Ralph Miarka, Agile Teams lösungsfokussiert coachen, 4. Auflage, dpunkt-verlag Heidelberg, 2022.

(Blog-Post von Veronika Jungwirth, veröffentlicht am 8. September 2024)

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Die 3D-Welten Methode im Teamworkshop

Was ist die 3D-Welten Methode?

Die 3D-Welten Methode von Janek Panneitz wurde entwickelt, um auf spielerische Weise ein gemeinsames Bild von komplizierten Zusammenhängen zu erstellen. Sie eignet sich besonders gut dafür, im Team oder in der Gruppe, gemeinsamen Inhalten Struktur zu geben und Entscheidungen transparent zu treffen. Die Inhalte werden auf wiederbeschreibbare Sechsecke (Mini-Whiteboards) notiert, die dann geclustert und – mit Hilfe von Höhenprofilen (deshalb der Name 3D-Welten) – priorisiert werden.

Die Methode gliedert sich in 4 Phasen, die jeweils für sich abgeschlossen sind und deren Ergebnisse einen erkenntnisreichen Mehrwert liefern. So ist es möglich, effizient zu wertvollen Zwischenergebnissen zu kommen und den Teilnehmenden entsprechend Raum und Zeit zu geben – und das, ohne ständig die Uhr im Blick haben zu müssen. Die 3-dimensionale Landkarte, die hier entsteht, ermöglicht eine intensivere und greifbarere Visualisierung der Themen, als 2-dimensionale Klebezettel.

Der erste Einsatz

Unser erster aktiver Einsatz der 3D-Welten Methode war bei der Moderation eines Teamworkshops, in dem es darum ging, Verbesserungspotentiale für die Zusammenarbeit zu identifizieren und die Wichtigkeit von möglichen Verbesserungen in der Gruppe abzugleichen.

Die Rahmenbedingungen

Der Workshop hat fünf Stunden gedauert und es haben 15 Personen vor Ort teilgenommen. Die Erstellung und Besprechung der 3D-Welt ca. 3h davon in Anspruch genommen hat.

Unser Vorgehen

Die Leitfrage für den Workshop haben wir vorab mit den Auftraggebern erarbeitet und den Workshopteilnehmenden zu Beginn vorgestellt. Daraus wurde anschließend ein gemeinsames Zielbild für den Workshop entwickelt.

Die 4 Phasen der 3D-Welten Methode im Workshop

Moderationskarten mit den Phasen 1 und 2 der 3D-Welten-Methode      Moderationskarten mit den Phasen 3 und 4 der 3D-Welten-Methode

Phase 1: Sammeln der Inhalte

In der ersten Phase der 3D-Welten Methode haben wir alle Teilnehmenden gebeten, sich still Gedanken zu machen und jeweils auf acht weißen Sechsecken zu notieren, welche Aspekte am meisten zu einer guten Zusammenarbeit im Team beitragen würden. Im nächsten Schritt haben die Teilnehmenden in 3er-Gruppen eventuelle Dubletten aussortiert und eine erste Priorisierung vorgenommen, sodass nach diesem Schritt nur noch maximal vier Plättchen pro Person übrig waren. Da wir 15 Teilnehmende im Workshop hatten, waren für die nächste Phase maximal 52 weiße Sechsecke bereit, um die Inseln entstehen zu lassen.

Phase 2: Inseln entstehen

Dann haben wir die Teams gebeten, je Runde maximal zwei Plättchen pro Person kurz vorzustellen und auf die blaue Matte zu legen. Wichtig dabei ist, dass Plättchen mit ähnlichen Inhalten – oder anders gesagt, mit einer anderen Facette des gleichen Themas – aneinander gelegt werden sollen. Jene Sechsecke, die inhaltlich ident mit einem bereits vorhandenen Sechseck waren, sollten an uns Moderatoren übergeben werden.

Wenn ein komplett neuer Aspekt auf einem Sechseck war, haben wir die Teilnehmenden gebeten, eine neue Insel zu beginnen. So entstanden in dieser Phase zehn unterschiedlich große Inseln. Als Nächstes gaben wir den Teilnehmenden zehn graue Sechsecke, mit der Bitte, entsprechende Überschriften für jede Insel zu finden. Am Ende dieser zweiten Phase haben wir noch Brückensteine angeboten, um etwaige Abhängigkeiten zwischen den Inseln darzustellen, indem sie miteinander verbunden werden.

Phase 3: Priorisierung durch Höhenprofile

Jetzt kommt die dritte Dimension der 3D-Welten Methode: Dazu erhielten alle Teammitglieder jeweils zwei Höhenprofile – für jede Hand eines. Wir haben sie eingeladen, sich alle weißen Sechsecke nochmal in Ruhe anzusehen und dann – jeder für sich – zu entscheiden, welche beiden Aspekte aus ihrer Sicht die wichtigsten wären. Anschließend haben wir die Teilnehmenden gebeten, einen großen Schritt vom Tisch zurückzutreten, sobald sie ihre Entscheidung getroffen hatten.

Sobald alle bereit waren, kam von uns das Kommando, die Steine zeitgleich zu platzieren, um gegenseitige Beeinflussungen zu vermeiden. Um ein etwas differenzierteres Höhenprofil zu erreichen, gaben wir den Teilnehmenden vier weitere Höhenprofile, die sie per Gruppenentscheidung beliebig verteilen konnten. Anschließend stellten wir noch Reflexionsfragen, wie z.B. Stellt euch vor, der Meeresspiegel steigt und alle Aspekte ohne Höhenprofilstein gehen unter. Soll die Priorisierung so bleiben wie sie ist? Was ist wirklich wichtig? Worauf wollt ihr euch konzentrieren? Danach haben wir die Gruppe gemeinsam über Priorisierungsanpassungen entscheiden lassen.

Phase 4: Inseln besiedeln

Um die Inseln bei der 3D-Welten Methode zu besiedeln, werden sie mit unterschiedlichen kleinen Holzfiguren bestückt. Diese können – je nach erwünschtem Outcome des Workshops – passend gewählt werden. Wir haben diese letzte Phase in unserem Workshop zweigeteilt. Zuerst wurden jene Inseln mit goldenen Obelisken markiert, zu denen sich die Teilnehmenden im nächsten Schritt auf jeden Fall Maßnahmen überlegen wollten. Und dann, nachdem wir einen gemeinsamen Maßnahmenplan ausgearbeitet hatten, wurden jene weißen Sechsecke mit Sternen markiert, zu denen konkrete Maßnahmen definiert wurden. Zum Abschluss haben wir mit den Teilnehmenden gemeinsam das Verhältnis – Obelisken zu Sternen – betrachtet und reflektiert, wie zufrieden sie mit den gefundenen Maßnahmen waren.

Unser Fazit

Die 3D-Welten Methode von Janek Panneitz lässt sich wunderbar mit unseren lösungsfokussierten Tools kombinieren und bietet eine großartige Möglichkeit der Visualisierung. Bei 15 Teilnehmenden war es hilfreich, die Inselwelten auf zwei Matten zu bauen – vor allem für die Übersichtlichkeit. Für den nächsten Workshop nehmen wir uns vor, die Anweisung für die Priorisierung noch konkreter zu formulieren, damit klarer wird, was genau priorisiert werden soll und was danach mit den priorisierten Sechsecken passiert. Bestimmt werden wir bei den nächsten Workshops noch viel dazulernen – wir freuen uns drauf.

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Das war das lösungsfokussierte Summer Retreat 2021

Lösungsfokussiertes Summer Retreat – Arbeitsurlaub am Irrsee

Bereits zum zweiten Mal fand dieses Jahr das SF Summer Retreat am oberösterreichischen Irrsee statt. Dort trafen wir uns mit insgesamt 18 Absolventinnen und Absolventen bzw. aktuellen Teilnehmenden unseres Ausbildungslehrgangs zum Lösungsfokussierten Coachen und Beraten, die aus Deutschland, der Schweiz und Österreich angereist sind. Wir haben gemeinsam gearbeitet, gelernt, geübt, gespielt, die oberösterreichische Küche genossen und natürlich ganz viel gecoacht und lösungsfokussiert getratscht.

Wozu das Ganze?

Das SF Summer Retreat bietet allen Teilnehmenden die wunderbare Gelegenheit, praktische Übungen aus den Lehrgangs-Modulen nochmals zu üben, offene Fragen zu klären, eigene Herausforderungen aus dem Arbeitsalltag zu reflektieren und sich mit anderen Coaches zu vernetzen. So kann es natürlich auch schon mal passieren, dass beim Diskutieren am Seeufer das eine oder andere spannende Projekt entsteht oder vage Ideen konkrete Formen annehmen. Die grobe Planung dieser intensiven Woche fand übrigens schon vorab im internen Lehrgangs-Slack-Channel statt, um alle wichtigen Informationen auf einen Blick und für alle transparent zu teilen. Dort wurden relevante inhaltliche Themen gesammelt und auch Fahrgemeinschaften nach Oberösterreich gebildet.

So startete so manche inhaltliche Diskussion bereits unterwegs. Am Montagnachmittag luden wir – bei erfrischendem Regenwetter – zu einer kleinen Begrüßungssession im Frühstücksraum unserer Pension, den wir auch die ganze Woche über zum Arbeiten nutzen durften. Dort sammelten wir – ein wenig nach altbekannter Open Space-Tradition – nochmal gewünschte Themen für die nächsten Tage. Ab Dienstag trafen wir uns dann täglich um 10 Uhr für ein kurzes Daily, um den jeweiligen Tag zu planen. Danach starteten wir die Morgensession, die so lange dauerte, wie wir Lust dazu hatten, noch Mehrwert im Austausch sahen, oder das Knurren der hungrigen Mägen nicht mehr zu überhören war.

Inhaltliches am Summer Retreat 2021

Die Themen werden ja immer von jenen Teilnehmenden bestimmt, die gerade anwesend sind. In diesem Jahr ging es im Wesentlichen um die folgenden, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, weil sich immer wieder kleine Spaziergruppen mit spannenden weiteren Themen abgesetzt haben:

  • Lösungsfokussierte Mitarbeiterentwicklungsgespräche (nach G. Lueger)
  • Lösungsfokussierte Gesten (nach M. Varga v. Kibed)
  • Grundlagen der Systemik, systemische Ränge
  • Tetralemma-Aufstellung zur Entscheidungsfindung
  • Auftragsklärung und Kick Off-Workshops mit Lösungsfokus
  • Agile Transformation – wie am besten starten?

Und natürlich wurden viele unterschiedliche Coaching-Tools ausprobiert und trainiert. Den Solution Walk von Daniel Meier, zum Beispiel, haben wir in der tierischen Umgebung von Gut Aiderbichl geübt. Das war Neuland für erfahrene und unerfahrene Coaches, neben (und mithilfe von) Eseln, Schweinen, Lamas oder Schafen zu coachen.

Wer arbeitet, darf auch feiern

Wer so fleißig und umgeben von schönster Natur arbeitet, braucht auch mal ein wenig Entspannung. So belohnten wir uns zwischendurch mit einem Sprung in den kühlen See, genossen abends die hervorragende oberösterreichische Gastronomie und ließen die Tage mit einem Glas Wein auf der Terrasse, einem gemeinschaftlichen Spiel oder auch mit Singen alter Klassiker zu Gitarrenmusik ausklingen.

Ausblick

Trotz der inhaltlichen Intensität des SF Summer Retreats hatten wir tatsächlich eine ganze Woche lang pures Klassentreffen-Feeling. Die offene und vertrauensvoll Lernatmosphäre ermöglichte von Anfang an tiefgründige Gespräche und anregende Diskussionen. Und auch, wenn wir alle ziemlich müde nachhause gefahren sind, waren sich doch alle einig: Nach dem Summer Retreat ist vor dem nächsten Summer Retreat! Und die Frage, die uns beschäftigte war „Wohin geht’s wohl im nächsten Jahr?“

SF am See Der wunderschöne Irrsee - Schauplatz des SF Summer Retreats 2021. SF-SummerRetreat2021-Runde
Session Agile Transformation Session Kick Off Workshops - gemeinsamen Arbeiten am Thema Session Kick Off Workshops
Laura auf dem Solution Walk Spieltipp: 360 stories - gespielt und für sehr lehrreich und unterhaltsam gefunden. Veronika & Markus
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4 Tipps für deine Neujahrsvorsätze

Alle Jahre wieder ist es ein beliebter Brauch, mit guten Vorsätzen ins neue Jahr zu starten. Heute Nacht haben wir sogar einen Jahrzehnt-Wechsel vor uns. Wie sieht es aus? Sind deine Neujahrsvorsätze schon formuliert? Wir möchten dir heute ein paar Überlegungen mit ins neue Jahr geben, wie du die Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung schon alleine durch eine achtsame Formulierung erhöhen kannst.

Hier sind 4 Tipps für deine Neujahrsvorsätze:

  1. Hinzu-Sprache verwenden. Formuliere deine Neujahrsvorsätze so, dass du auf etwas zustreben kannst, anstatt von etwas wegzukommen. Also: Ich möchte im neuen Jahr stärker auf gesunde Ernährung achten. Anstatt: Ich werde weniger Süßes essen. Oder auch: Ich möchte mehr Zeit mit meiner Familie und meinen Freunden verbringen. Statt: Ich werde nicht mehr so oft abends lange im Büro sitzen.
  2. Dir etwas gönnen. Neujahrsvorsätze werden eher umgesetzt und durchgehalten, wenn du auch wirklich Lust darauf hast, wenn du dir damit etwas gönnst, das dir leicht fällt. Zum Beispiel: Ich werde mir im neuen Jahr samstags eine Stunde Zeit gönnen, um mit einem großen Korb über den Markt zu schlendern und mir das schönste Obst und Gemüse für mich auszusuchen. Oder: Ich werde mir abends – je nach Laune – einen schönen Tee machen und so ein neues Entspannungsritual in mein Leben integrieren.
  3. Kleine Schritte gehen. Nimm dir nur ganz kleine Veränderungen vor. Sie sollten leicht umsetzbar sein, wenn die Durchführung eine reelle und dauerhafte Chance haben soll. Etwa: Ich möchte jeden Tag zehn Seiten lesen, bevor ich einschlafe. Oder auch: Ich werde morgens ein großes Glas Wasser trinken, bevor ich frühstücke.
  4. Dreimal „Wozu?“ fragen – und beantworten. Ist dein Vorsatz tatsächlich etwas, was du selbst umsetzen möchtest? Oder finden andere, dass du das tun solltest? Finde es heraus, indem du dir selbst dreimal die Wozu-Frage beantwortest. Zum Beispiel: Ich möchte 2020 einen nächsten Schritt in Sachen Coaching-Kompetenz machen. Wozu? Damit ich in schwierigen Situationen sicherer agiere und meinen Kundinnen und Kunden, sowie meinen Kolleginnen und Kollegen noch hilfreicher zur Seite stehen kann. Und wozu das? Damit ich weiterhin gefragt bin und die Menschen gerne auf mich zukommen, wenn sie Unterstützung brauchen. Und wozu ist mir das wichtig? Ich denke, es ist mir wichtig, gefragt zu sein, weil das auch gleichzeitig Jobsicherheit bedeutet. Außerdem ist es schön, gebraucht und gefragt zu sein. Das stärkt mein Selbstvertrauen und bringt mir insgesamt mehr Leichtigkeit.

Ist hier ein hilfreicher Hinweis für dich und deine Neujahrsvorsätze 2020 dabei? Wir wünschen dir viel Freude bei der Umsetzung, tägliche Genuss- und Glücksmomente im kommenden Jahr und natürlich stets eine große Portion Lösungsfokus in deinem Gepäck – nur für alle Fälle. 😉

Rutsch gut rüber – wir freuen uns auf möglichst viele wunderbare Begegnungen mit dir. Denn das ist unser guter Vorsatz!

Liebe Grüße, dein sinnvollFÜHREN-Team
Veronika, Ralph, Sonja und Irene

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Selbstorganisation in agilen Teams und darüber hinaus

In vielen Schriften zum Thema Agilität heißt es, das Besondere an agilen Teams sei u.a. deren Fähigkeit (und Möglichkeit) zur Selbstorganisation. Das klingt meist so, als ob die Teams vor der „Agilisierung“ nicht selbstorganisierend gewesen wären. Doch Selbstorganisation findet ständig statt – in allen Teams!

Sich selbst organisierende Systeme

Einer unserer Kunden wünschte sich von uns einen Trainingstag zum Thema „Systemisches Denken und Handeln“. Zur Vorbereitung vertieften wir uns nach langer Zeit wieder in die Grundlagenbücher, um die relevanten Aussagen dafür auszuarbeiten. Bei dieser Recherche stießen wir auf Texte der Biologen Maturana und Varela, die sich unter anderem mit den Merkmalen toter und lebender Systeme beschäftigten.

Was wir da lasen, eröffnete uns einen völlig neuen Blick mit weitreichenden Konsequenzen für unsere tägliche Arbeit: Maturana und Varela schreiben, dass jedes lebende System – und damit jede Gruppe von Lebewesen – selbstorganisierend ist und sich erst dadurch von toten Systemen unterscheidet.

Während Agile Coaches also mit allen Mitteln versuchen, Teams in die Selbstorganisation zu begleiten, sind diese ohnehin schon dort. So wird auch rasch verständlich, dass die gut gemeinten Versuche in Richtung Veränderung häufig mit Widerstand vonseiten der Teams beantwortet werden, weil es eben nicht um das Fördern von Selbstorganisation geht.

Worum geht es dann?

Die Antwort auf diese Frage wird möglicherweise anhand dieses praktischen Beispiels klarer: Stell dir vor, du besuchst eine IT-Konferenz und betrittst gemeinsam mit ungefähr 400 anderen Personen den Haupt-Konferenzsaal. Dort stehen Stühle in ordentlichen Reihen angeordnet bereit und warten auf die Besucherinnen und Besucher.

Was tust du? Vermutlich wählst du einen der noch freien Sitzplätze aus und ziehst dabei verschiedene Bedürfnisse ins Kalkül. Möglicherweise möchtest du Fotos von den Vortragenden und deren Folien machen und suchst daher einen Platz in den vorderen Reihen mit ungehindertem Blick auf das Geschehen. Vielleicht bleibst du auch lieber am Rand, weil du lange Beine hast und Bequemlichkeit schätzt. Oder du platzierst dich bevorzugt in der letzten Reihe, um unauffällig den Saal verlassen zu können, wenn dir die Keynote nicht gefällt.

Und was tun all die anderen Konferenzbesucherinnen und -besucher? Die machen dasselbe. Sie suchen sich ebenfalls einen Platz, der zu ihren Bedürfnissen passt und lassen sich dort nieder. Am Ende sitzen alle – oder jedenfalls die meisten – Anwesenden in Stuhlreihen, alle mit Blick in Richtung Bühne ausgerichtet, in diesem Raum und warten auf den Start der Konferenz. Niemand sitzt verkehrt herum. Niemand sitzt auf dem Boden oder gar auf der Bühne. Und das funktioniert ganz ohne Hinweisschilder, Teambuilding-Sequenz oder Platzanweisung. Ein klarer Beweis für die funktionierende Selbstorganisation lebender Systeme.

Was wäre wohl passiert, wenn die Stühle im Konferenzsaal kreisförmig angeordnet gewesen wären? Du ahnst es sicher schon: Die Besucherinnen und Besucher würden sich in diesem Stuhlkreis niederlassen – alle mit Blick in die Mitte.

Die Konsequenz für Agiles Coaching (und agile Führung)

Die Konsequenz dieses Gedankenexperiments ist für Agiles Coaching enorm. Es geht bei der Begleitung von Teams hin zu mehr Agilität in der Zusammenarbeit keineswegs darum, den Teammitgliedern Selbstorganisation beizubringen. Vielmehr ist gefragt, die gegebenen Rahmenbedingungen zu überprüfen und so abzuändern, dass ein Team sich in zieldienlicherer Weise als bisher selbstorganisieren kann und wird.

Wenn wir also anerkennen würden, dass ein Team schon immer selbstorganisierend war, würden wir wohl unsere Sprache und Wünsche ändern. Anstatt zu sagen „Agile Teams sind selbstorganisierend – also macht mal.“ oder „Ihr müsst euch besser selbst organisieren.“ ist es sinnvoll, folgende oder ähnliche Fragen zu stellen:

  • Welches Teamverhalten ist wünschenswert und wozu?
  • Wer bzw. was unterstützt dieses Verhalten bereits?
  • Auf einer Skala von 0 bis 10, wobei 10 bedeutet, dass das Teamverhalten bereits diesem gewünschten Verhalten völlig entspricht und 0 das Gegenteil, wo ist die derzeitige Realität aus Ihrer Sicht einzustufen?
  • Was funktioniert bereits, sodass Sie diesen Wert wählen konnten?
  • Welche Veränderungen würden sich für wen ergeben, wenn das Team schon einen Schritt weiter wäre? Ziehen Sie dabei positive und auch mögliche negative Auswirkungen für betroffene Personen in Betracht. Würde dieser Schritt für jemanden Kompetenzgewinne oder auch -verluste bedeuten? Würden Kosten gespart oder neue entstehen? Wären logistische Maßnahmen erforderlich? Würde die Einhaltung von Dienstwegen in Gefahr geraten?

Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können Aufschluss darüber geben, mit welchen aktuellen Hindernissen ein Team möglicherweise auf seinem Weg zu mehr Agilität konfrontiert ist. Langjährige Gewohnheiten, unausgesprochene Ängste, informelle Regeln oder Resignation sind die erlernten Ergebnisse ungünstiger Umgebungsbedingungen, die häufig anzutreffen sind. Sie sind oftmals die wahren Blockaden agiler Erfolgsgeschichten. Sie sind schwierig aufzuspüren und hartnäckig in ihrer Erhaltung. Und sie bedingen oftmals Anzeichen von sichtbarer Starre, Widerwillen oder gar Aggression einzelner Teammitglieder. In Wahrheit handelt es sich jedoch nur um eine Form funktionierender Selbstorganisation, die sich entsprechend der jeweiligen Erfahrungen etabliert hat.

Lebende Systeme lernen und passen sich an

Die gute Nachricht ist, dass erlerntes Verhalten bei nachhaltig veränderten Rahmenbedingungen auch wieder umgelernt werden kann. Dazu ist es nötig, neue Erfahrungen zu machen. Zu Beginn fühlen sich diese neuen Erfahrungen ungewohnt an und lösen Misstrauen aus. Verständlich, dass etwa plötzlich angebotene Freiräume in vorher streng geführten Teams erst mal abgelehnt werden. Wenn das Angebot jedoch trotz der Ablehnung ehrlich bestehen bleibt, wenn die erste vorsichtige Nutzung der Freiräume immer wieder bestärkt wird, dann kann neues Vertrauen entstehen.

Es sind also die Umgebungsbedingungen eines Teams, die nachhaltig und dauerhaft zu ändern sind, wenn du dir eine andere Form der Selbstorganisation wünscht – die Teammitglieder organisieren sich ohnehin schon selbst!

Wir werden dieses Thema auch als kleine Ergänzung für die 3. Auflage des Buches „Agile Teams lösungsfokussiert coachen“ aufnehmen. Die 3. Auflage ist derzeit in Arbeit und erscheint Ende 2018.

Übrigens: Solltest du im Besitz eines Erstauflage-Exemplars sein, findest du alle Änderungen und Ergänzungen der 2. Auflage hier zum Download: https://sinnvoll-fuehren.com/agile-teams-loesungsfokussiert-coachen/

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Ausbildung zum „Lösungsfokussierten Coachen und Beraten“

Im September 2018 startete der erste Durchgang des sinnvollFÜHREN-Ausbildungslehrgangs für „Lösungsfokussiertes Coachen und Beraten“ in Wien. Die Idee dazu gibt es schon lange. Jetzt freuen wir uns riesig auf die Realisierung dieses großen Traums!

Ins Kurs-Konzept, in die Auswahl der Trainerinnen und Trainer, ins Finden der richtigen Location und auch in die Einladung zur Teilnahme haben wir viel Herzblut gesteckt. Immer wieder werden wir gefragt, wozu wir uns das zwischen all den vielen Kundenterminen noch zusätzlich „antun“. Die Antwort auf diese Frage, die sich für uns gar nicht stellt, ist recht einfach:

WIR GLAUBEN AN DIE KRAFT DES MITEINANDERS!

Die Haltungen, Prinzipien und Techniken beim „Lösungsfokussierten Coachen und Beraten“ sind gut zu verstehen und schnell gelernt. Die Grundidee bekommst du auch in einem 3-tägigen Training mit. Jedoch ist es damit – wie du dir vielleicht vorstellen kannst – nur oberflächlich getan. Wer in der Rolle als Coach, Beraterin oder Berater, als Führungspersönlichkeit (auf welcher Ebene auch immer), als Pädagoge oder Pädagogin, als Organisationsentwickler oder Organisationsentwicklerin wirklich etwas bewegen will, braucht mehr!

Wer die Haltungen, Prinzipien und Techniken nicht nur kennt, sondern sie sich zu eigen gemacht hat, wer in der Lage ist, jeder Situation lösungsfokussiert zu begegnen (auch im privaten Alltag), wird auch in stürmischen Zeiten erfolgreich sein. Und um das zu erreichen braucht es Zeit, viel Praxis und Reflexion, eine Gruppe, die dich auffängt und mit dir gemeinsam wächst und viele Möglichkeiten für Experimente, für Scheitern und für Erfolg. Deshalb machen wir das.

Klar: 13-mal für zweieinhalb Tage nach Wien reisen (falls man nicht grade das Glück hat, da zu wohnen) und alles, was rundherum so läuft, für diese Zeit abschalten – das ist ein großes Commitment. Da muss das ganze Umfeld, beruflich, wie auch privat, mitspielen. Das ist uns klar. Wir beide sind dieses Commitment vor Jahren auch selbst eingegangen – und es war eine der besten Entscheidungen unseres Lebens.

Wozu also der Aufwausbildungand?

Wenn wir also in Zukunft gefragt werden: „Wo kann ich das lernen, was ihr so tut?“, dann möchten wir darauf eine richtig gute Antwort haben. Diese Ausbildung ist etwas Besonderes – sie beinhaltet (beinah – weil wir manche Dinge anders sehen) alles, was auch die Stiftung Warentest von einer guten Coaching-Ausbildung erwartet, dazu das, was wir in unserer Praxis als hilfreich empfinden und obendrein noch einiges, was wir selbst noch lernen möchten, um uns weiterzuentwickeln.

Sie ist so konzipiert, dass wir bestmögliche Qualität bieten – mit wirksamen Inhalten von jeweils spezialisierten, hoch angesehenen und erfahrenen Trainerinnen und Trainern aus Österreich und ganz Europa, die wir alle persönlich kennen und schätzen. Mit viel Platz für Theorie, Praxis und Reflexion.

Die Kooperation mit den obengenannten Trainerinnen und Trainern macht uns besonders viel Freude. Jeder und jede Einzelne ist begeistert von der Idee und hat sofort zugesagt, dabei zu sein. Die Zusammenarbeit basiert auf gegenseitiger Wertschätzung und entspricht unserem Verständnis von Selbständigkeit und Unternehmertum: Gemeinsam sind wir stärker. So können wir die Welt aus den Angeln heben.

Und der Abschluss? Was kann ich damit machen?

Die Wirkungsbreite einer fundierten Coaching-Ausbildung kann groß sein: Zum einen wirst du wahrscheinlich ganz persönlich davon profitieren. Gerade beim Thema Coaching ist es eine ungeschriebene Regel, dass man am Ende als Version 2.0 seiner selbst rauskommt: Beziehungen werden klarer, pubertierende Kinder verstehbarer, polternde Nachbarn zu Gesprächspartnern. Das Leben fühlt sich irgendwie leichter an – jedenfalls ist es uns so ergangen…

Und dann kommt es darauf an, was deine beruflichen Ziele sind.

Wenn du bereits in einem beratenden Beruf tätig bist, beispielsweise als Agile Coach, Ernährungsberater oder -beraterin, als Sportcoach, Kundenberaterin oder Kundenberater im Vertrieb oder ähnliches, ist eine Coaching-Ausbildung eine hilfreiche Zusatzqualifikation. Schon im ersten Gespräch mit einem möglichen zukünftigen Kunden werden deine lösungsfokussierte Haltung und deine Fragetechniken zu einer neuen Qualität in der Auftragsklärung führen.

Ähnliches gilt für dich als Führungspersönlichkeit. Vor allem in der sogenannten neuen Arbeitswelt der Digitalisierung kann Coaching-Wissen einen entscheidenden Vorteil für dich bringen. Mitarbeiter-Entwicklungsgespräche werden zu nachhaltigen Beziehungsinstrumenten im positivsten Sinn, Engagement und Kooperation werden mit deiner Hilfe in deinen Teams gelebt und Zielerreichung wird zur gemeinsamen Ehrensache.

Als verantwortliche Person in einem Großunternehmen kannst du bestimmt auf einen eigenen Coach-Pool zugreifen. Für die Begleitung von Führungspersonen ist das bestimmt eine feine Sache, weil dort oft Anonymität und der Blick von außen gefragt sind. Für die Begleitung deiner Teams, die Etablierung funktionierender Führungskoalitionen, die Auflösung interner Konflikte etc. ist es jedoch hilfreich, auch interne Vertraute zu haben, die allparteilich und professionell jederzeit zur Stelle sind.

Immer mehr große Unternehmen – darunter auch viele unserer eigenen Kunden – setzen deshalb heute zusätzlich zur Beauftragung externer auch auf die Beschäftigung interner Coaches. Besonders wirksam sind interne Coaches, wenn sie zusammenarbeiten, sich austauschen und gegenseitig unterstützen. Dann beginnen sie, dieselbe Sprache zu sprechen, ähnliche Methoden zu nutzen und ein stützendes Wertekorsett zu etablieren. Die gemeinsame Teilnahme an einer Coaching-Ausbildung beschleunigt diesen Prozess ungemein und bietet deinen Coaches zudem ein hilfreiches Netzwerk außerhalb des Unternehmens, in dem sie selbst auch in stürmischen Zeiten Halt finden können.

Oder hast du vor, dich als Coach selbstständig zu machen? Dies ist ein wunderschöner Beruf, von dem man auch ganz gut leben kann, wenn man sein Handwerk beherrscht und bereit ist, sich einen guten Ruf zu erarbeiten. Zu beachten sind in diesem Zusammenhang die gesetzlichen Bestimmungen: In Österreich benötigt man für die selbstständige Ausübung einer Coaching-Tätigkeit einen Gewerbeschein als Unternehmensberater bzw. Unternehmensberaterin oder als Lebens- und Sozialberater bzw. Lebens- und Sozialberaterin. In Deutschland kann und darf Coaching bisher ohne Einschränkung angeboten werden.

Wie jede Form der Selbständigkeit ist es zu Beginn oft schwer, als Coach am Markt Fuß zu fassen. Der Markt ist ziemlich gut gefüllt und der Weg zum Coach (bei wachsender Akzeptanz) noch immer ein wenig belächelt. Mit einer umfassenden Ausbildung, dem festen Willen, sich zu engagieren, einem guten Netzwerk und der Bereitschaft zu kooperieren, sind diese Hürden jedoch gut zu meistern.

Gibt es die Möglichkeit einer Zertifizierung?

Nein. Wir verleihen unseren frischgebackenen Kolleginnen und Kollegen am Ende der Ausbildung mit Stolz das sinnvollFÜHREN-Zertifikat für „Lösungsfokussiertes Coachen und Beraten“. Dazu haben wir uns nach langer Recherche hocherhobenen Hauptes entschlossen. Die Voraussetzungen der einzelnen Zertifizierungsstellen genügen einerseits nicht unseren Anforderungen und gehen uns andererseits dann wiederum zu weit. So wird beispielsweise von vielen verlangt, dass sämtliche Trainerinnen und Trainer im Lehrgang ebenfalls dort zertifiziert und damit (zahlende) Mitglieder sind. Manche der geforderten Inhalte widersprechen unserem Verständnis von hilfreicher Coaching-Arbeit. Aus allen diesen Gründen gehen wir – wenn du möchtest, mit dir gemeinsam – selbstbewusst einen eigenen Weg. Und damit hatten wir bisher auch immer den größten Erfolg.

Bist du dabei?

Wir freuen uns wirklich sehr auf unsere Pioniergruppe in der ersten hauseigenen Coaching-Ausbildung! Der Start ist schon im September 2018 und noch haben wir ein paar Plätze frei für diese spannende Reise. Wenn du Lust bekommen hast, aufzuspringen und mit uns gemeinsam die Welt ein Stückchen besser und lösungsfokussierter zu machen, melde dich bitte gerne bei uns.

Klick hier, für weitere Informationen zur Coaching Ausbildung 2025/26

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Coaching in der modernen Führung

Coaching in der modernen Führung ist Toolkit Nummer Eins, folgt man den Vorträgen auf einschlägigen Konferenzen und Blogartikeln zum Thema. Das ist auch durchaus passend, wenn man bestimmte Regeln und Grenzen beachtet. Der missverstandene und daher falsche Einsatz von Coaching-Tools kann hingegen zu nachhaltiger Verschlechterung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden führen.

Wir möchten hier gleich zu Beginn ein Angebot in Sachen Sprachverwendung machen: „Führungspersönlichkeit“ gefällt uns als Begriff deutlich besser als „Führungskraft“, weil moderne Führung vielmehr Persönlichkeit und Haltung braucht als Kraft und Durchsetzungsvermögen.

Expertise erleben – durch Nicht-Wissen und Allparteilichkeit

Mit dem Verwenden von Coaching-Tools bringt sich eine Führungspersönlichkeit unweigerlich in die schwierige Lage, zwischen zwei Stühlen zu sitzen: Der Position als Führungspersönlichkeit mit inhaltlicher Expertise einerseits und der Position des Coaches mit seiner unabdinglichen Haltung des Nicht-Wissens und der Allparteilichkeit andererseits. Die Haltung des Nicht-Wissens basiert auf der Annahme, dass der Coachee (so wird im Coaching der Kunde genannt) der einzige wahre Experte für dessen eigene Situation ist. Dadurch bleibt der Coach neugierig und vermeidet das Anbieten von schnellen Lösungsvorschlägen, die ja stets seiner eigenen Erfahrungswelt und damit seiner Interpretation entspringen. Unter Allparteilichkeit wiederum verstehen wir, dass alle Meinungen und Aussagen für den Coach gleich-gültig sind, dass er also Anwalt jeder einzelnen Partei sein kann.

Als Führungspersönlichkeit verfolgen Sie naturgemäß in den meisten Fällen sehr wohl ein Ziel und haben auch eine eigene Meinung zu einer beruflichen Situation. Größtenteils müssen Sie sich auch an übergeordnete Unternehmensziele halten. Daher sind sowohl die Haltung des Nicht-Wissens als auch die Allparteilichkeit in dieser Rolle nur selten realistisch – anders als bei einem Coach, der ja stets absichtslos ist in Bezug auf das Ziel, das der Coachee erreichen will.

Folgender Gedanke ist daher vielfach hilfreich: In Ihrer Rolle als Führungspersönlichkeit sind Sie nur selten in der Lage, die Rolle eines absichtslosen Coaches zu schlüpfen. Sehr wohl aber können Sie Werkzeuge aus dem Coaching in der modernen Führung nutzen, um gemeinsame Zielerreichungen zu unterstützen. Sehen wir uns einige Beispiele an, in welchen Führungssituationen Coaching-Tools sinnvoll eingesetzt werden können und in welchen Sie lieber zu anderen Kommunikationsmitteln greifen sollten.

Sinnvoller Einsatz von Coaching-Tools (Coaching in der modernen Führung)

Geht es beispielsweise darum, einen Konflikt zu moderieren, in dem Sie die Haltung der Allparteilichkeit ehrlich wahren können, sind Coachingfragen ein großartiges Hilfsmittel. Wenn Sie Workshops leiten möchten, in denen die Teilnehmenden gemeinsam ein Ziel formulieren oder eine Vision entwickeln sollen, sind Sie mit diesen Tools ebenfalls bestens gerüstet. Auch bei der Unterstützung in einer persönlichen Krise eines oder einer Ihrer Mitarbeitenden oder wenn Sie als absichtslose Begleitung bei der persönlichen Weiterentwicklung helfen möchten – beispielsweise, vor oder nach Veränderungen im Unternehmen, in der Abteilung oder im Team– können Sie als Coach brillieren.

In jenen Situationen hingegen, in denen Sie Ihren Mitarbeitenden fachlichen Input und Informationen geben oder gar eine bereits getroffene Entscheidung mitteilen, sind Coaching-Tools fehl am Platz. Hier sind klare Aussagen gefordert. Kritik äußern Sie am besten in Form eines Wunsches, denn nichts anderes ist sie, und positives Feedback in Form von ehrlicher Wertschätzung: zeitnah, konkret und persönlich. Der Coaching-Koffer kann in diesen Fällen getrost geschlossen bleiben. Ach ja – und wenn Sie denken, Sie müssten den einen oder die andere Mitarbeitende zu Recht coachen, nehmen Sie sich diesen Tipp zu Herzen: Suchen Sie sich einen allparteilichen und absichtslosen Coach, der mit Ihnen arbeitet!

Welche Coaching-Tools sinnvoll sind

Die Wunderwaffe: Oft genügen ein offenes Ohr und das Geschenk ungeteilter Aufmerksamkeit, um Probleme aus der Welt zu schaffen oder wenigstens einen Schritt weiterzukommen. Hören Sie einfach nur zu, bis Ihr Gegenüber mit seinen Ausführungen endet und melden Sie dann zurück, welche Stärken und Werte Sie hinter der Geschichte entdeckt haben.

Das wohl am häufigsten genutzte Coaching-Tool ist die Frage. Es gibt sie in den unterschiedlichsten Ausprägungen: Offene Fragen, geschlossene Fragen, gerichtete und ungerichtete Fragen, Klärungsfragen und hypothetische Fragen – die sind Ihnen vermutlich bekannt, denn sie werden auch im Alltag ständig verwendet.

Zu den eher ungewöhnlich klingenden Fragen, die Sie recht schnell als Coaching-Tool-Nutzer entlarven, gehören zum Beispiel Skalierungsfragen, Bewältigungsfragen, zirkuläre Fragen, Metafragen, Fragen nach Ausnahmen und auch die von Insoo Kim Berg geprägte Wunderfrage.

Skalierungsfragen zielen, wie viele lösungsfokussierte Fragen, darauf ab, eine gewünschte Zielposition abzubilden. Auf Basis dessen, was auf dem Weg dahin bereits erreicht ist, werden erste nächste Zwischenziele beschrieben und Schritte dahin formuliert. Auch andere Fragetypen, die auf das Beschreiben der gewünschten Zukunft abzielen oder Ressourcen bei den Gesprächspartnern aktivieren und deren Potenziale sichtbar machen, sind gut einsetzbar.

Grundsätzlich gilt: Stellen Sie stets nur dann eine Frage, wenn Sie eine ehrliche Antwort haben möchten. Denken Sie daran, dass Sie dabei durchaus Antworten hören können, die Ihren Wünschen als Führungspersönlichkeit widersprechen. Und dann haben Sie die Wahl, darauf zu reagieren: ärgerlich oder dankbar und neugierig.

Vertrauen und Freiwilligkeit als Grundvoraussetzungen

In Coachingsituationen sind Vertrauen und Freiwilligkeit Grundvoraussetzungen. Das gilt auch für den Einsatz von Coaching-Tools beim Mitarbeitergespräch. So manche Mitarbeitenden haben möglicherweise die Erfahrung gemacht, dass sich Offenheit im Gespräch mit der eigenen Führungspersönlichkeit negativ auf die Karriere auswirkt. Sobald Angst im Spiel ist, müssen Anstrengungen der ehrlichen Konversation zwangsläufig scheitern. Was Sie nun brauchen sind Ihre Helfer „Geduld“ und „Zuversicht“. Diese Mitarbeitenden müssen erst lernen, Vertrauen zu fassen. Und das kann – je nach Erfahrungen – unterschiedlich lange dauern und unterschiedlich viel Aufwand bedeuten.

Beim Einsatz von Coaching-Tools sollten Sie als Führungspersönlichkeit zudem darauf achten, die wunderbar wirkenden Fragen Ihrem Gesprächspartner oder Ihrer Gesprächspartnerin nur freiwillig angedeihen zu lassen. Die jeweiligen Wünsche Ihres Gegenübers sind unbedingt ernst zu nehmen, damit eine tragfähige Arbeitsbeziehung entstehen kann.

Fazit: Wer fragt, der führt! Wer zuhört, dem wird gefolgt!

Um eine gute Führungspersönlichkeit in der modernen Arbeitswelt zu sein, braucht es die folgenden Zutaten: Ein positives Menschenbild, Geduld und Zuversicht, die Haltung des Nicht-Wissens und jene der Allparteilichkeit und eine große Portion ehrlichen Interesses, gepaart mit gekonnten Fragetechniken.

Übrigens

Die zweite hauseigene Coachingausbildung der sinnvollFÜHREN GmbH startet mit Januar 2020! Nach insgesamt 13 Modulen, die von 12 renommierten internationalen Trainerinnen und Trainern angeleitet werden, erhalten Sie im März 2021 Ihr sinnvollFÜHREN-Zertifikat für „Lösungsfokussiertes Coachen und Beraten“. Damit sind Sie als Coach, Beraterin oder Berater und auch als Führungspersönlichkeit bestens auf die Anforderungen der digitalen Arbeitswelt vorbereitet.

Alle Informationen zur Ausbildung und die Möglichkeit, sich anzumelden, finden Sie unter:
https://sinnvoll-fuehren.com/lehrgang-loesungsfokussiertes-coaching/

 

Zudem findet das Training „Führen und Coachen von agilen Teams“ ca. 3-4x im Jahr in Wien statt und wird bei Bedarf auch in-house direkt bei Ihnen im Unternehmen angeboten. Hier erhalten Sie in 3 Tagen das nötige Rüstzeug für den wirksamen Einsatz von Coaching-Methoden im Führungsalltag. Termine, Informationen und Anmeldung unter:
https://sinnvoll-fuehren.com/fuehren-coachen-agile-teams/

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Laterale Führung – Die helle Seite der Macht

Derzeit entstehen in vielen Organisationen und Vereinen vermehrt netzwerkartige Formen der Zusammenarbeit. Thematisch relevante Expertinnen und Experten kooperieren dort in Projekten unabhängig von ihrer jeweiligen hierarchischen Zugehörigkeit. Das Sagen haben in diesen Netzwerken jene, die sich auskennen. Führungskonzepte, die auf formaler Rangordnung basieren, stoßen hier rasch an ihre Grenzen. Grund genug, sich Laterale Führung als Thema genauer anzusehen, nimmt es doch zusehends an Fahrtwind auf.

Laterale Führung steht auf drei Säulen

Nach Stefan Kühl und Thomas Schnelle beruht Laterale Führung auf drei zentralen Einflussfaktoren: Macht, Vertrauen und Verständigung. Mit ihrer Hilfe gelingt es, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten zu etwas möglichst Tragfähigem, Gemeinsamen zu verbinden und so einen kollektiven Denkrahmen zu schaffen.

Laterale Führung braucht Balance
  • MACHT ist dabei der verwirrendste Begriff, steht er doch landläufig im Verdacht eines negativen Beigeschmacks. In diesem Fall ist jedoch eine positive Einflussgröße damit gemeint. Weist ein Mitarbeiter beispielsweise im Vergleich zu anderen besonderen Expertisen oder Erfahrung in einem Thema auf, übernimmt er fast automatisch die inhaltliche Führung auf diesem Gebiet. Ähnliches gilt für das Senioritätsprinzip: Eine Person, die bereits seit längerem an einem Thema oder in einem Team arbeitet, verfügt über viel implizites nützliches Wissen. Und dann gibt es Menschen, die besonders gut im Netzwerken sind oder sich leicht gute und tragfähige Beziehungen zu anderen Teammitgliedern oder Personen in anderen Abteilungen aufbauen können. In diesen Verbindungen stecken wertvolle und durchaus machtvolle, nutzenbringende Ressourcen. Die wohl am meisten unterschätzte Form von Macht ist jene des Zuhörens. Es ist immer gut zu wissen, was sich unter den Beteiligten im Team, im Projekt oder im Unternehmen abspielt. Das richtige Zu- und Hinhören kann über Erfolg oder Misserfolg in einem Projekt entscheiden.
  • VERTRAUEN ist wichtig, das weiß wohl jeder. Der Beginn einer vertrauensvollen Beziehung ist jedoch heikel – muss doch irgendjemand mit einem Vertrauensvorschuss an den anderen beginnen. Deshalb heißt es auch „Vertrauen schenken“ – immer in der Hoffnung, dass dieses Geschenk nicht missbraucht wird. Ver- oder auch Zutrauen braucht daher einerseits Mut, andererseits Zeit, weil sich die Folgen dieser Investition erst später zeigen. Es lässt sich weder herstellen noch verordnen, es muss über die Zeit wachsen. Besteht Vertrauen innerhalb eines Teams und in die gemeinsamen Fähigkeiten, so braucht es Aufmerksamkeit und Pflege. So bleibt es groß und kräftig und bekommt Widerstandskraft, gegen die rauen Stürme des Alltags. Wenn das gelingt, können sogar emotionale Konflikte auf der Sachebene ausgetragen werden. Dann sind sie nützlich für die Qualität des gemeinsamen Ergebnisses.
  • VERSTÄNDIGUNG hat viel mit dem Kennenlernen der Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen anderer zu tun. Wer ohne Weisungsbefugnis führen möchte, muss fähig sein und Interesse daran haben, die Gedanken anderer so weit zu ergründen, dass daraus die Anzahl von Handlungsoptionen steigt. Auftretender Widerstand ist dann immer ein Zeichen dafür, dass wichtige Informationen fehlen, die den Erfolg eines Projekts weiter absichern können. Jene Menschen, die sich trauen, Widerstand zu leisten, sollten daher stets als wichtige Informationsquellen wertgeschätzt und ernst genommen werden.

Laterale Führung bedeutet im Grunde, dass es jemanden gibt, dem das Ziel wichtiger ist, als jegliche Art von Weisungsbefugnis – und diese trotzdem respektiert. Einen, der sich für die Expertise der Beteiligten interessiert. Einen, der weiß, wozu etwas gemacht werden soll. Die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit beruht dabei auf freiwilliger Kooperation und dem Schaffen eines gemeinsamen Denkrahmens, einer gemeinsamen Realität. Klingt in der Theorie gut und einfach, ist in der Umsetzung dann doch etwas komplexer.

Laterale Führung ist wie Jonglieren

Im Alltag macht’s die Mischung

Das Zusammenspiel und die Ausgewogenheit der drei Faktoren – Macht, Vertrauen und Verständigung – können situationsbedingt variieren. Sie können so ineinandergreifen, dass sie sich gegenseitig stützen und nützen. Und es ist durchaus möglich, dass sie sich hie und da gegenseitig behindern. Das Geheimnis erfolgreicher lateraler Führung beruht darauf, situationsabhängig die richtige Gewichtung von Macht, Vertrauen und Verständigung zu finden.

Dann werden Lösungen für Probleme direkt im Team gemeinsam entwickelt – oder Expertise von außen eingeholt. Dann wird Widerstand als Ressource gefeiert – oder als besondere Form von Engagement erlebt. Dann kann Zuversicht in harten Zeiten die nötige Geduld bringen, um gemeinsam durchzuhalten – oder, bei entsprechenden Rahmenbedingungen, einvernehmlich das Ende eines Vorhabens beschlossen werden. Ganz nach dem Prinzip: Einer für alle und alle für einen.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie möchten ein großes Firmenfest für die gesamte Belegschaft samt Familien an Ihrem Standort in Wien organisieren. Als Termin haben Sie Anfang September gewählt, weil da viele vom Urlaub zurück sind und auch das Wetter noch gut genug sein müsste. Jetzt ist es hilfreich, wenn Sie gute Kontakte haben, die sich mit der Organisation von Großereignissen auskennen und Ihnen tatkräftig unter die Arme greifen (Macht). Es ist ebenso von Nutzen, wenn Sie in dieser Situation Geduld und Zuversicht mitbringen, dass alles gut gehen wird (Vertrauen). Anstatt sich zu ärgern, fragen Sie jene Nörgler, die den Termin lautstark unmöglich finden, welche Bedenken sie denn hätten, und wie die Terminierung aus ihrer Sicht sinnvoller wäre (Verständigung). So haben Sie alle drei Faktoren für Ihren Erfolg vereint.

Wenn allerdings die engagiertesten Ihrer erfahrenen Kontakte im heißesten Zeitraum verplant sind, ist das Vertrauen, dass alles trotzdem klappen wird, zu wenig. Dann braucht es viel Energie, um neue helfende Hände ausfindig zu machen, den Job an externe Professionisten zu vergeben, oder den Termin zu verschieben. Macht und Verständigung müssen hier zunächst Vorrang bekommen – und Vertrauen darf nachziehen, sobald wieder alles auf Schiene ist.

Vorgesetztenrolle versus Laterale Führung?

Oft kann man beobachten, dass sich Mitarbeiter von formal nicht zuständigen Personen eher führen lassen, als vom eigenen Chef. Und manchmal versucht dann dieser Chef, dank Weisungsbefugnis, die Probleme in seinen Führungsaufgaben von diesen lateralen Führern lösen zu lassen. Sie ahnen es schon: Das wird nicht funktionieren.

Erfolgreiche Führung klappt nur, wenn das jeweilige Thema für die Führungsperson persönlich hohe Relevanz hat – und die lässt sich nicht delegieren. Falls Sie Kinder haben, wissen Sie nur zu gut, dass Sie Regeln, hinter denen Sie nicht wirklich stehen, kaum erfolgreich durchsetzen können. In der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelten dieselben Wirkprinzipien. Wer also ein bestimmtes Verhalten haben möchte, muss es schon selbst durchsetzen.

Verbinden statt Trennen

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Dabei sind die beiden, eine hierarchische Vorgesetztenrolle und Laterale Führung, absolut miteinander vereinbar. In unseren Breiten nutzen viele Führungskräfte die Macht der Weisungsbefugnis, weil sie es so gelernt haben. Wer Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in die seines Teams hat, kann gleichzeitig formal und lateral führen.

Als Konzept hat Laterale Führung bereits eine lange Tradition. Schon in den 90er Jahren haben die Harvard Experten Roger Fischer und Alan Sharp ein Buch unter dem Titel „Getting it Done“ veröffentlicht. Es richtet sich vorwiegend an Menschen, die ihre Projekte gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen ohne formale Führungsfunktion erfolgreich umsetzen müssen und wollen. Jeder, der schon einmal eine Projektleitungsrolle innehatte, kennt die Schwierigkeiten, denen man bei dem Versuch begegnet, Menschen zu Engagement zu (ver)führen, die auch „anderen Herren dienen“. Beim Studieren des Konzepts der Lateralen Führung kommt uns das irgendwie bekannt vor…

Was sind Ihre Erfahrungen mit dem Thema Laterale Führung? Wie wird bei Ihnen die Hierarchie als Unternehmenskultur gelebt? Teilen Sie Ihre Erfahrungen mit uns, damit wir gemeinsam weiterlernen!

*Dieser Blogpost ist auf Basis eines Vortrags entstanden, den Veronika Jungwirth bei der Netzwerkveranstaltung der Wirtschaftskammer Steiermark am 27.06.2017, dem Tag vor der Agile Austria, in Graz gehalten hat.

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Sicherheit und Sinn – Die heimlichen Gründerväter von sinnvollFÜHREN

sinnvollFÜHREN – Den Namen haben wir für unser kleines Unternehmen aus mehreren Gründen ausgewählt – und sind damit heute, nach knapp 2 Jahren unseres Bestehens, glücklicher, als wir es jemals erhoffen konnten. Beginnen wir von ganz vorne:

Sicherheit und Sinn

SINN

Viktor Franks Lehre hat mich 2008 erreicht, als meine liebe Freundin und Kollegin Sabine Indinger mich zu einem 6-tägigen Seminar zum Thema „Sinn- und Wertorientierung in der Wirtschaft- und Arbeitswelt“ mitgenommen hat, in dem Paul Ostberg sein Lebenswerk vor Pensionsantritt mit uns großzügig geteilt hat. Ich war beeindruckt von der Kraft des Sinns in unserem Leben. Er kann uns bewegen, wenn er da ist und er sorgt für unser Ende, wenn er eines Tages verloren geht.

Je stärker der Sinn ist, den wir erkennen, desto stärker ist auch unser persönlicher Einsatz bei der Erreichung eines Ziels. Nichts anderes bewegt uns so sehr in eine bestimmte Richtung, wie der Sinn, den wir am Ende dieses Weges erkennen können. Sinn kann man allerdings niemandem geben. Jeder Mensch muss ihn für sich selbst finden. Sinn zu nehmen, ist allerdings gefährlich einfach. Oft genügt ein einziger Blick, ein einziges Wort, um Sinn zu zerstören und Menschen in ihrem Streben zu stoppen. Und dieser Umstand führt uns zum zweiten Teil unseres Namen.

FÜHREN

Wenn man das Wort Führen in Google eingibt, erhält man ungefähr 113 Millionen Ergebnisse. Es ist also unumstritten, dass richtig viele Menschen sich mit diesem Thema auseinandersetzen – und das wohl schon immer! Im Laufe der Zeit hat sich allerdings der Sinn von Führung extrem gewandelt! Während es in der Zeit der alten Griechen und Ägypter wohl darum ging, durch strategisch geschickte Führung Ländereien und Wohlstand zu sichern, war die Aufgabe von Führung zur Zeit der Industrialisierung jene, durch gezieltes Vormachen und Kontrollieren die Qualität der Arbeitsergebnisse sicherzustellen. Und jetzt, sind wir in der Zeit der Digitalisierung.

Wir wissen heute kaum noch, welche Anforderungen morgen benötigt werden. Und hier geht es vor allem darum, einen Rahmen zu spannen, in dem sich Selbstverantwortung, Anpassungsfähigkeit und Innovationsgeist auf allen Ebenen – vom Vorstand bis zum Facility-Management – entfalten können, damit Unternehmen mit der Geschwindigkeit des Fortschritts einigermaßen mithalten können. Eines bleibt jedoch über alle Epochen der Führung hinweg gleich: Führung ist dazu da, Sicherheit zu geben. Es ist nur die Art der Sicherheit, die wir brauchen, die sich gewandelt hat.

SICHERHEIT

Und auch Sicherheit kann uns – ähnlich wie Sinn – niemand geben. Beides entsteht in uns selbst. Alles, was Führungskräfte tun können, ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem beide, Sinn und Sicherheit, gefunden werden können. Dazu gehört ein positives Menschenbild genauso, wie der achtsame Umgang mit Sprache, der Fokus auf Erfolge, das Etablieren einer gemeinsamen erstrebenswerten Vision, der Raum für regelmäßige Reflexion, eine Lernkultur, in der der Fehler nicht nur erlaubt, sondern sogar willkommen sind und noch einiges mehr.

Wir wissen heute, dass Führung nicht mit der Verleihung eines Titels und einem Schild an der Bürotür beginnt, sondern mit der Verantwortung, alles das sicherzustellen, was Mitarbeiter brauchen, um wirksam sein zu können. Dazu gehört wohl auch die Bereitschaft, Führung hin und wieder abzugeben, anderen zu vertrauen, ihnen zu folgen. Das ist für viele wohl der schwierigste Teil moderner Führung – schließlich ist man als Führungskraft doch ergebnisverantwortlich… Führung abzugeben bedeutet nicht, dass man nicht mehr hinschauen darf! Im Gegenteil! Interesse an abgegebenen Themen gibt dem neuen Verantwortlichen Sicherheit und Rückendeckung. „Command and Control“ wird nicht ersatzlos gestrichen. Es wird sehr wohl ersetzt, und zwar durch „Reflexion und Rückendeckung“!

Die Herausforderung moderner Unternehmen liegt nicht etwa darin, schneller, billiger und besser Ergebnisse zu liefern, sondern darin, allen Beteiligten eine Arbeitsumgebung zu bieten, in der sie ein gewisses Maß an Sinn und Sicherheit finden können. Diese Aufgabe kann an keinen Berater, an keinen Coach und auch nicht an die HR-Abteilung delegiert werden. Dazu muss jede einzelne Führungskraft im Unternehmen selbst beitragen.

Wenn das gelingt, ist alles möglich.

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