sinnvollFÜHREN – Den Namen haben wir für unser kleines Unternehmen aus mehreren Gründen ausgewählt – und sind damit heute, nach knapp 2 Jahren unseres Bestehens, glücklicher, als wir es jemals erhoffen konnten. Beginnen wir von ganz vorne:

Sicherheit und Sinn

SINN

Viktor Franks Lehre hat mich 2008 erreicht, als meine liebe Freundin und Kollegin Sabine Indinger mich zu einem 6-tägigen Seminar zum Thema „Sinn- und Wertorientierung in der Wirtschaft- und Arbeitswelt“ mitgenommen hat, in dem Paul Ostberg sein Lebenswerk vor Pensionsantritt mit uns großzügig geteilt hat. Ich war beeindruckt von der Kraft des Sinns in unserem Leben. Er kann uns bewegen, wenn er da ist und er sorgt für unser Ende, wenn er eines Tages verloren geht.

Je stärker der Sinn ist, den wir erkennen, desto stärker ist auch unser persönlicher Einsatz bei der Erreichung eines Ziels. Nichts anderes bewegt uns so sehr in eine bestimmte Richtung, wie der Sinn, den wir am Ende dieses Weges erkennen können. Sinn kann man allerdings niemandem geben. Jeder Mensch muss ihn für sich selbst finden. Sinn zu nehmen, ist allerdings gefährlich einfach. Oft genügt ein einziger Blick, ein einziges Wort, um Sinn zu zerstören und Menschen in ihrem Streben zu stoppen. Und dieser Umstand führt uns zum zweiten Teil unseres Namen.

FÜHREN

Wenn man das Wort Führen in Google eingibt, erhält man ungefähr 113 Millionen Ergebnisse. Es ist also unumstritten, dass richtig viele Menschen sich mit diesem Thema auseinandersetzen – und das wohl schon immer! Im Laufe der Zeit hat sich allerdings der Sinn von Führung extrem gewandelt! Während es in der Zeit der alten Griechen und Ägypter wohl darum ging, durch strategisch geschickte Führung Ländereien und Wohlstand zu sichern, war die Aufgabe von Führung zur Zeit der Industrialisierung jene, durch gezieltes Vormachen und Kontrollieren die Qualität der Arbeitsergebnisse sicherzustellen. Und jetzt, sind wir in der Zeit der Digitalisierung.

Wir wissen heute kaum noch, welche Anforderungen morgen benötigt werden. Und hier geht es vor allem darum, einen Rahmen zu spannen, in dem sich Selbstverantwortung, Anpassungsfähigkeit und Innovationsgeist auf allen Ebenen – vom Vorstand bis zum Facility-Management – entfalten können, damit Unternehmen mit der Geschwindigkeit des Fortschritts einigermaßen mithalten können. Eines bleibt jedoch über alle Epochen der Führung hinweg gleich: Führung ist dazu da, Sicherheit zu geben. Es ist nur die Art der Sicherheit, die wir brauchen, die sich gewandelt hat.

SICHERHEIT

Und auch Sicherheit kann uns – ähnlich wie Sinn – niemand geben. Beides entsteht in uns selbst. Alles, was Führungskräfte tun können, ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem beide, Sinn und Sicherheit, gefunden werden können. Dazu gehört ein positives Menschenbild genauso, wie der achtsame Umgang mit Sprache, der Fokus auf Erfolge, das Etablieren einer gemeinsamen erstrebenswerten Vision, der Raum für regelmäßige Reflexion, eine Lernkultur, in der der Fehler nicht nur erlaubt, sondern sogar willkommen sind und noch einiges mehr.

Wir wissen heute, dass Führung nicht mit der Verleihung eines Titels und einem Schild an der Bürotür beginnt, sondern mit der Verantwortung, alles das sicherzustellen, was Mitarbeiter brauchen, um wirksam sein zu können. Dazu gehört wohl auch die Bereitschaft, Führung hin und wieder abzugeben, anderen zu vertrauen, ihnen zu folgen. Das ist für viele wohl der schwierigste Teil moderner Führung – schließlich ist man als Führungskraft doch ergebnisverantwortlich… Führung abzugeben bedeutet nicht, dass man nicht mehr hinschauen darf! Im Gegenteil! Interesse an abgegebenen Themen gibt dem neuen Verantwortlichen Sicherheit und Rückendeckung. „Command and Control“ wird nicht ersatzlos gestrichen. Es wird sehr wohl ersetzt, und zwar durch „Reflexion und Rückendeckung“!

Die Herausforderung moderner Unternehmen liegt nicht etwa darin, schneller, billiger und besser Ergebnisse zu liefern, sondern darin, allen Beteiligten eine Arbeitsumgebung zu bieten, in der sie ein gewisses Maß an Sinn und Sicherheit finden können. Diese Aufgabe kann an keinen Berater, an keinen Coach und auch nicht an die HR-Abteilung delegiert werden. Dazu muss jede einzelne Führungskraft im Unternehmen selbst beitragen.

Wenn das gelingt, ist alles möglich.

Teilen macht reich

Eigentlich wollte ich den“Teilen macht reich“ Blogbeitrag schon am 16. Februar schreiben, … heute klappt es endlich:

Am 16. Februar habe ich folgende E-Mail erhalten:

Was war der Grund dafür? Bei verschiedenen Gelegenheiten fragen Menschen, die agil interessiert sind, ob sie mal sehen können, wie wir agil unterwegs sind und manche finden dann auch den Weg in den Südwestpark und schauen sich unseren „Visual-Center“ an. So war das am 15. Februar auch mit dem Absender dieser E-Mail. Er war extra mit dem Fahrrad aus der Sigmundstraße zu uns gekommen.

Wie sieht so ein Austausch aus?

Cosima Laube hat ihren Besuch bei uns letzten Sommer auf Ihrem Blog sehr schön beschrieben:
„Der Besuch bei Werner Motzet im IT-Systemhaus der Bundesagentur für Arbeit war recht spontan, ich war nur eine knappe Stunde dort … Doch an Impulsen und Input konnte ich eine ganze Menge mitnehmen. Nicht nur hören oder lesen, wie z.B. Dailies und Retrospektiven oder die Koordinationen über mehrere zusammenarbeitende Teams ablaufen, sondern direkt Arbeitsergebnisse gezeigt und erklärt bekommen. Hintergründe erfahren. Arbeitsgegenstände live vor Ort zu sehen. Beteiligte Menschen sehen.“

Warum mache ich das (so gerne)?

„Teilen macht reich“ ist in meinem Leben „Alltag“ und da „mehr teilen“ auch „reicher macht“ kann ich gar nicht genug davon haben.

Manchen Leuten macht der Angst:

• „Wo soll das enden?“,
• „Was, wenn der Andere nur nimmt und nicht teilt?“,
• „Du gibst ja her, was Du Dir aufwendig erarbeitet hast, und was bekommst Du dafür“.

Mir geht das nicht so, ich er-lebe:

• mein „Vertrauensvorschuss“ wird belohnt,
• ich lerne beim Teilen so viel mehr, dass es ein Verlust wäre nicht zu teilen.

Mein Aufruf zum Teilen lautet daher:

„Probiert es einfach aus, es ist so bereichernd … „.

Und, … ich habe es heute wieder getan, 10 Leute von einem Automobilhersteller sind am Nachmittag zu uns gekommen, so viel Interesse, so viele gute Fragen, so viel Ehrlichkeit, so viel Weiterdenken. Ich bin immer noch am Genießen und Verdauen. Ganz langsam trauen sich die Besucher auch von sich zu erzählen und dazu Fragen zu stellen. Viele gute Ideen und Ansätze und ich darf Mut machen! Ist das nicht wunderbar?

Im Anschluss, nach zwei Stunden im Stehen, haben wir uns noch in einem Lokal zusammengesetzt und uns weiter ausgetauscht. So kamen Fragen, wie: „Auf Deiner Visitenkarte steht Katalysator. Wie ist das gemeint?“ Und nach meiner Erklärung „Ich darf mitwirken an der Veränderung, ohne dass ich verbraucht werde“, da kam: „Aha, bei Dir kommt viel Müll rein!“ Da musste ich lachen und erklären: „Das kommt auf die Sichtweise an: Aus meiner Sicht kommt was Gutes raus.“

Ich kann Euch nur empfehlen: Probiert es aus! Teilt mit anderen Abteilungen und Firmen! Ihr werdet sehen: Das ist so bereichernd! Und wenn Ihr es nicht glaubt, dann kommt in Nürnberg vorbei…

Wann mache ich das (wieder)?

Da ich ja (ab und zu) auch arbeite, finden Besuche im Schnitt einmal pro Woche (oder seltener) statt. Die nächsten drei Wochen gibt es vier Besuche und die Besucher kommen zum Teil von weit her.

Hier finden Sie „Teilen macht reich“ Teil 2.

Am Mittwoch (8.2.2017) durfte ich in einem unserer Entwicklungsteams die Retro durchführen. Da ich nur Vertretung hatte, und wenig Zeit zur Vorbereitung, habe ich mir das Beispiel aus dem Buch von Ralph und Veronika ausgeliehen – und es lief super. Am Ende der 55-minütigen Retro ist mir dann etwas aufgefallen, das mich an meine Anfänge mit der lösungsfokussierten Vorgehensweise erinnert hat.

Der Team-Raum ist sehr klein und hat wenig freien Platz an den Wänden (mehrere Boards und eine freie Fläche für die Projektion). Daher fragte ich: „Wo können wir das aufhängen?“ „Natürlich auf der Innenseite der Türe“ kam sofort als Antwort. Beim Anblick der Türe schaute ich nur sorgenvoll (da klebte in X Schichten Flipchartpapier mit zig Post-It’s drauf). „Das können wir alles abreißen, das ist alles alt und umgesetzt haben wir gar nichts“ kam vom Team. Wer schon länger in und mit agilen Teams arbeitet, kennt das vielleicht auch und ich war froh, dass wir gemeinsam so einfach „klar Schiff“ machen konnten.

Auf dem Rückweg in mein Büro erinnerte ich mich plötzlich an eine Situation im Februar 2016. Ich weiß genau noch den Tag. Es war Dienstag, der 16. Februar, und ich war am Abend zuvor beim 66. Agile Monday in Nürnberg. Mir klang ein Satz von Ralph immer noch nach: „Der Lösung ist es (meist) egal, wie das Problem entstanden ist.“

Voller Begeisterung erzählte ich auf dem Weg von der Tiefgarage zu meinem Büro jedem Kollegen, wie toll der Vortrag war. Da kam ich an einem kleinen Besprechungsraum vorbei, in dem zwei Kollegen vor einem großen Ausdruck (Plott) eines Ishikawa-Diagramm standen und sehr vertieft waren. Da die Tür offen stand, ging ich rein und fragte:

„Na, bringt euch das Ishikawa weiter?“

Da die Antwort nicht sehr überzeugend war, präsentierte ich gleich meine neue Erkenntnis: „Der Lösung ist es (meist) egal, wie das Problem entstanden ist.“ Die Kollegen schauten mich halb entsetzt, halb froh an und meinten: „Nun arbeiten wir schon mehr als zwei Tage daran und sind noch keinen Schritt weiter, obwohl wir mit vielen Kollegen zusammen so viel Energie reingesteckt haben.“ Es sah so aus, als ob sie erleichtert wären, damit aufhören zu können. Sie wirkten gleich etwas entspannter.

Als Nachsatz kam noch etwas wie: „Wir haben das immer so gemacht, aber wenn wir ehrlich sind, ist noch nie etwas Nachhaltiges dabei rausgekommen.“ Da meinte ich in meiner lockeren Art: „Wenn es nicht (mehr) funktioniert, lass es bleiben und mache etwas anderes.“ Schließlich hatte ich ja am Abend vorher alles „aufgesaugt“, was es dazu zu sagen gibt.

Dann machte ich mich weiter auf den Weg in mein Büro. Einige Zeit später kam ich wieder an dem Raum vorbei, der war leer und das Ishikawa war weg. Beim Mittagessen erzählte mir einer der beiden Kollegen, wie viel Aufwand sie in diese Analysen gesteckt hatten und wie wenig dabei rauskam, bzw. wie erschöpft sie danach waren, was zur Folge hatte, dass sie nie Maßnahmen daraus ableiten konnten.

„Wir haben Dich verstanden: Schmeißt die Ishikawa weg und konzentriert euch auf die Lösung(en).“

Im Laufe der nächsten zwei Tage sind alle Ishikawas von den Wänden verschwunden. Ich habe seitdem nichts mehr davon gehört, auch nicht, dass jemand auch nur einem davon nachtrauert(e).

Viel wichtiger aber ist, dass die Kollegen nun die „zurückgewonnene“ Energie in Ideen und Lösungen stecken, dass sie dabei auch nach dem „Wozu“ fragen und sich öfter trauen, etwas auszuprobieren. Das „Experiment“ ist noch mehr zu einem wichtigen Instrument geworden. Damit hier kein falscher Eindruck entsteht: Wir sind noch ganz am Anfang, was „Lösungsfokussiertes Arbeiten“ betrifft. Immerhin sind wir 200 Kolleginnen und Kollegen, die an einer Applikation zusammenarbeiten.

Doch wir wissen ja, „Geduld und Zuversicht“ und die „Macht der kleinen Schritte“ sind es, die uns weiter bringen. So kann ich zurückblickend sagen: „Weg mit den Ishikawa“ war für uns alle der erste, entscheidende und sehr wichtige Schritt in Richtung eines lösungsfokussierten Vorgehens. Was inzwischen in diesem Jahr alles passiert ist, kann ich – wenn Ihr wollt – ja in weiteren Blogbeiträgen erzählen.

Wofür ist das Ishikawa-Diagramm gut?

Der Name „C&E“ (cause/s and effect/s) bzw. „Ursache-Wirkungs-Diagramm“ erklärt ganz schön worum es geht, nämlich die Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkungen zu verstehen. Wo hat Kaoru Ishikawa das Diagramm selbst eingesetzt? Als eines der „Seven Tools of Quality“, auch Q7 werden damit Problemquellen in der Fertigung bei Material, Methoden, Maschinen und Mensch (= 4M) aufgezeigt. D.h. es geht um Problemquelle(n) und deren Beseitigung (= einfache Lösung). Auch wenn später die Erweiterung auf „8M“kam, war es nie als Werkzeug für komplexe Themen oder gar komplexe Systeme in der Entwicklung gedacht. Dementsprechend ungeeignet ist es dort auch. Vgl. Wikipedia Nachteile.

Wo habe ich es schon bei komplexen Themen trotzdem verwendet? In einer Powerpoint-Präsentation, um Lösungen (die lösungsfokussiert erarbeitet wurden) einem Publikum von amerikanischen Ingenieuren vorzustellen bzw. zu erklären. Diese Personen sind C&E gewohnt und verstehen so die Inhalte schneller und einfacher. Zusätzlich habe ich zwei Pfeile zwischen „Ästen“ eingetragen, um die übergreifenden Zusammenhänge wenigstens ansatzweise sichtbar zu machen. Achten Sie jedoch bei dieser Vorgehensweise darauf, dass die Betonung auf der Lösung bleiben muss!

Personalrecruiter

Fleißige Leute, finden wir. Auch durchaus liebenswürdig, freundlich und zuvorkommend. Mit ihnen zu telefonieren, ist meist ein positives Erlebnis. Sie nehmen sich in der Regel viel Zeit für ihre Gesprächspartner, stellen Fragen und geben Antworten – soweit sie sie haben.

Der unangenehme Teil dabei ist, dass diese netten Telefonate außer guter Stimmung nicht viel bringen. Der Grund dafür liegt – gerade für Agilisten – bei näherer Betrachtung auf der Hand: Personalrecruiter sind keine Endkunden!

Sie haben weder tiefen Einblick in das Unternehmen noch in die Position, für die sie den geeigneten Kandidaten suchen. Die ihnen zur Verfügung gestellten Daten sind Position, Anforderungsprofil, Dauer der Beschäftigung und Budget pro Arbeitstag. Das mag im Bereich von Festanstellungen ja manchmal ganz gut funktionieren – aber für die Suche des geeigneten Coachs für eine agile Transformation?

Unter uns: Da möchte ein Unternehmen seine Arbeitsweise ändern und dafür Unterstützung eines Profis in Anspruch nehmen. Und DAS lagert es dann an einen Recruiter aus? Mutig.

Wenn die zu setzenden Schritte, die für eine Unternehmenstransformation nötig sind, bekannt sind, wozu braucht es dann einen Agile Coach? Und wenn die Schritte nicht bekannt sind, wie können dann Arbeitsdauer, -häufigkeit und die Aufteilung des dafür vorhandenen Budgets vorgegeben werden?

Als erfahrene Agile Coach erklären wir dann die höheren Tagsätze und den geringeren Zeitaufwand im Unternehmen. Gekonnt führen wir aus, dass das Ziel eine rasche Selbstständigkeit der Mitarbeiter in der neuen Arbeitssituation ist und dass eine ständige Anwesenheit eines Coachs dem entgegenwirkt. Wir argumentieren nach allen Regeln der Kunst – nur leider beim falschen Zuhörer. Dort, am anderen Ende der Leitung, sitzt nämlich ein Personalrecruiter, der die Aufgabe hat, den Coach zu finden, der bereit ist, die vorgegebenen Rahmenbedingungen zu akzeptieren und danach zu handeln.

Worum geht es hier? Um eine erfolgreiche Transformation? Oder doch eher darum, ein Zeichen zu setzen, dass wir ja „alles probiert haben – aber dieses Zeug ja doch nicht funktioniert“?

Unser Fazit dazu ist folgendes: Liebe Agile Coachs! Seid skeptisch, wenn ihr über einen Personalrecruiter zu einer agilen Transformation eingeladen werdet. Die Chancen, dort erfolgreich zu sein, sind normalerweise eher gering. Schützt euren guten Namen – er hat es verdient!

Liebe Unternehmer! Wenn ihr es ernst damit meint, durch agiles Arbeiten in eurem Unternehmen zu mehr Erfolg und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie der Kunden beitragen zu wollen, dann nehmt euch Zeit für persönliche Gespräche mit agilen Coachs. Wir können tatsächlich mehr, als die Grundlagen von Scrum zu erläutern. Und wir sind gerne bereit, umfassend am Erfolg Ihres Unternehmens mitzuarbeiten. Wenn Sie es ernst meinen.

Update: Auf der OOP Konferenz 2016 haben wir ein Pecha Kucha zum Thema gehalten. Hier gibt es nun auch das Video dazu (vielen Dank an Fabian Schiller für die Aufzeichnung).