Derzeit entstehen in vielen Organisationen und Vereinen vermehrt netzwerkartige Formen der Zusammenarbeit. Thematisch relevante Expertinnen und Experten kooperieren dort in Projekten unabhängig von ihrer jeweiligen hierarchischen Zugehörigkeit. Das Sagen haben in diesen Netzwerken jene, die sich auskennen. Führungskonzepte, die auf formaler Rangordnung basieren, stoßen hier rasch an ihre Grenzen. Grund genug, sich Laterale Führung als Thema genauer anzusehen, nimmt es doch zusehends an Fahrtwind auf.

Laterale Führung steht auf drei Säulen

Nach Stefan Kühl und Thomas Schnelle beruht Laterale Führung auf drei zentralen Einflussfaktoren: Macht, Vertrauen und Verständigung. Mit ihrer Hilfe gelingt es, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten zu etwas möglichst Tragfähigem, Gemeinsamen zu verbinden und so einen kollektiven Denkrahmen zu schaffen.

• MACHT ist dabei der verwirrendste Begriff, steht er doch landläufig im Verdacht eines negativen Beigeschmacks. In diesem Fall ist jedoch eine positive Einflussgröße damit gemeint. Weist ein Mitarbeiter beispielsweise im Vergleich zu anderen besonderen Expertisen oder Erfahrung in einem Thema auf, übernimmt er fast automatisch die inhaltliche Führung auf diesem Gebiet. Ähnliches gilt für das Senioritätsprinzip: Eine Person, die bereits seit längerem an einem Thema oder in einem Team arbeitet, verfügt über viel implizites nützliches Wissen. Und dann gibt es Menschen, die besonders gut im Netzwerken sind oder sich leicht gute und tragfähige Beziehungen zu anderen Teammitgliedern oder Personen in anderen Abteilungen aufbauen können. In diesen Verbindungen stecken wertvolle und durchaus machtvolle, nutzenbringende Ressourcen. Die wohl am meisten unterschätzte Form von Macht ist jene des Zuhörens. Es ist immer gut zu wissen, was sich unter den Beteiligten im Team, im Projekt oder im Unternehmen abspielt. Das richtige Zu- und Hinhören kann über Erfolg oder Misserfolg in einem Projekt entscheiden.
• VERTRAUEN ist wichtig, das weiß wohl jeder. Der Beginn einer vertrauensvollen Beziehung ist jedoch heikel – muss doch irgendjemand mit einem Vertrauensvorschuss an den anderen beginnen. Deshalb heißt es auch „Vertrauen schenken“ – immer in der Hoffnung, dass dieses Geschenk nicht missbraucht wird. Ver- oder auch Zutrauen braucht daher einerseits Mut, andererseits Zeit, weil sich die Folgen dieser Investition erst später zeigen. Es lässt sich weder herstellen noch verordnen, es muss über die Zeit wachsen. Besteht Vertrauen innerhalb eines Teams und in die gemeinsamen Fähigkeiten, so braucht es Aufmerksamkeit und Pflege. So bleibt es groß und kräftig und bekommt Widerstandskraft, gegen die rauen Stürme des Alltags. Wenn das gelingt, können sogar emotionale Konflikte auf der Sachebene ausgetragen werden. Dann sind sie nützlich für die Qualität des gemeinsamen Ergebnisses.
• VERSTÄNDIGUNG hat viel mit dem Kennenlernen der Bedürfnisse, Wünsche und Sorgen anderer zu tun. Wer ohne Weisungsbefugnis führen möchte, muss fähig sein und Interesse daran haben, die Gedanken anderer so weit zu ergründen, dass daraus die Anzahl von Handlungsoptionen steigt. Auftretender Widerstand ist dann immer ein Zeichen dafür, dass wichtige Informationen fehlen, die den Erfolg eines Projekts weiter absichern können. Jene Menschen, die sich trauen, Widerstand zu leisten, sollten daher stets als wichtige Informationsquellen wertgeschätzt und ernst genommen werden.

Laterale Führung bedeutet im Grunde, dass es jemanden gibt, dem das Ziel wichtiger ist, als jegliche Art von Weisungsbefugnis – und diese trotzdem respektiert. Einen, der sich für die Expertise der Beteiligten interessiert. Einen, der weiß, wozu etwas gemacht werden soll. Die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit beruht dabei auf freiwilliger Kooperation und dem Schaffen eines gemeinsamen Denkrahmens, einer gemeinsamen Realität. Klingt in der Theorie gut und einfach, ist in der Umsetzung dann doch etwas komplexer.

Im Alltag macht’s die Mischung

Das Zusammenspiel und die Ausgewogenheit der drei Faktoren – Macht, Vertrauen und Verständigung – können situationsbedingt variieren. Sie können so ineinandergreifen, dass sie sich gegenseitig stützen und nützen. Und es ist durchaus möglich, dass sie sich hie und da gegenseitig behindern. Das Geheimnis erfolgreicher lateraler Führung beruht darauf, situationsabhängig die richtige Gewichtung von Macht, Vertrauen und Verständigung zu finden.

Dann werden Lösungen für Probleme direkt im Team gemeinsam entwickelt – oder Expertise von außen eingeholt. Dann wird Widerstand als Ressource gefeiert – oder als besondere Form von Engagement erlebt. Dann kann Zuversicht in harten Zeiten die nötige Geduld bringen, um gemeinsam durchzuhalten – oder, bei entsprechenden Rahmenbedingungen, einvernehmlich das Ende eines Vorhabens beschlossen werden. Ganz nach dem Prinzip: Einer für alle und alle für einen.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie möchten ein großes Firmenfest für die gesamte Belegschaft samt Familien an Ihrem Standort in Wien organisieren. Als Termin haben Sie Anfang September gewählt, weil da viele vom Urlaub zurück sind und auch das Wetter noch gut genug sein müsste. Jetzt ist es hilfreich, wenn Sie gute Kontakte haben, die sich mit der Organisation von Großereignissen auskennen und Ihnen tatkräftig unter die Arme greifen (Macht). Es ist ebenso von Nutzen, wenn Sie in dieser Situation Geduld und Zuversicht mitbringen, dass alles gut gehen wird (Vertrauen). Anstatt sich zu ärgern, fragen Sie jene Nörgler, die den Termin lautstark unmöglich finden, welche Bedenken sie denn hätten, und wie die Terminierung aus ihrer Sicht sinnvoller wäre (Verständigung). So haben Sie alle drei Faktoren für Ihren Erfolg vereint.

Wenn allerdings die engagiertesten Ihrer erfahrenen Kontakte im heißesten Zeitraum verplant sind, ist das Vertrauen, dass alles trotzdem klappen wird, zu wenig. Dann braucht es viel Energie, um neue helfende Hände ausfindig zu machen, den Job an externe Professionisten zu vergeben, oder den Termin zu verschieben. Macht und Verständigung müssen hier zunächst Vorrang bekommen – und Vertrauen darf nachziehen, sobald wieder alles auf Schiene ist.

Vorgesetztenrolle versus Laterale Führung?

Oft kann man beobachten, dass sich Mitarbeiter von formal nicht zuständigen Personen eher führen lassen, als vom eigenen Chef. Und manchmal versucht dann dieser Chef, dank Weisungsbefugnis, die Probleme in seinen Führungsaufgaben von diesen lateralen Führern lösen zu lassen. Sie ahnen es schon: Das wird nicht funktionieren.

Erfolgreiche Führung klappt nur, wenn das jeweilige Thema für die Führungsperson persönlich hohe Relevanz hat – und die lässt sich nicht delegieren. Falls Sie Kinder haben, wissen Sie nur zu gut, dass Sie Regeln, hinter denen Sie nicht wirklich stehen, kaum erfolgreich durchsetzen können. In der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelten dieselben Wirkprinzipien. Wer also ein bestimmtes Verhalten haben möchte, muss es schon selbst durchsetzen.

Verbinden statt Trennen

Dabei sind die beiden, eine hierarchische Vorgesetztenrolle und Laterale Führung, absolut miteinander vereinbar. In unseren Breiten nutzen viele Führungskräfte die Macht der Weisungsbefugnis, weil sie es so gelernt haben. Wer Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in die seines Teams hat, kann gleichzeitig formal und lateral führen.

Als Konzept hat Laterale Führung bereits eine lange Tradition. Schon in den 90er Jahren haben die Harvard Experten Roger Fischer und Alan Sharp ein Buch unter dem Titel „Getting it Done“ veröffentlicht. Es richtet sich vorwiegend an Menschen, die ihre Projekte gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen ohne formale Führungsfunktion erfolgreich umsetzen müssen und wollen. Jeder, der schon einmal eine Projektleitungsrolle innehatte, kennt die Schwierigkeiten, denen man bei dem Versuch begegnet, Menschen zu Engagement zu (ver)führen, die auch „anderen Herren dienen“. Beim Studieren des Konzepts der Lateralen Führung kommt uns das irgendwie bekannt vor…

Was sind Ihre Erfahrungen mit dem Thema Laterale Führung? Wie wird bei Ihnen die Hierarchie als Unternehmenskultur gelebt? Teilen Sie Ihre Erfahrungen mit uns, damit wir gemeinsam weiterlernen!

*Dieser Blogpost ist auf Basis eines Vortrags entstanden, den Veronika Jungwirth bei der Netzwerkveranstaltung der Wirtschaftskammer Steiermark am 27.06.2017, dem Tag vor der Agile Austria, in Graz gehalten hat.

Im letzten Gast-Blogbeitrag habe ich kurz von einer Retrospektive berichtet, in deren Verlauf ich an meine erste Begegnung mit Ralph und den Folgen denken musste: „Weg mit den Ishikawas“.

Nun haben mich einige Menschen angesprochen, die wissen wollten, wie denn die Retrospektive gelaufen ist. Um euch nicht länger auf die Folter zu spannen, hier der Bericht dazu:

Da in Nürnberg Ende Januar und Anfang Februar eine „Grippewelle“ herrschte, und ich einige Vertretungen übernommen hatte, war nur wenig Zeit mich auf die Retrospektive in einem Entwicklungs-Team (ET) vorzubereiten. Der Raum ist so klein, dass es keinen Platz gibt, um sich zusammenzusetzen. Die Teammitglieder müssen also während der Retrospektive vor Ihren PCs sitzen bleiben. In der Mitte sind der PO, und ich, als Moderator, mit einer Flip-Chart.

Wie hatte ich mich vorbereitet?

1. Nochmals im Buch von Veronika und Ralph die Seiten 191ff (224ff in der 4. Auflage) gelesen
   
2. Flip-Chart mit Text vorgeschrieben (Post-it’s und Stifte sind im Team-Raum vorhanden)

   Wir wollen hier und heute erreichen:

    

   Damit:

    

Ablauf der Retrospektive:

In der Mitte steht das Flip-Chart, das erste Blatt ist leer (das vorbereitete Blatt ist das zweite Blatt)

1. Positive Eröffnung

Was ist dir gut gelungen?

(mit zwei Runden) [ca. 7 Min]

2. Thema

Welche/s Thema/Themen soll/en heute hier angesprochen werden, damit diese Retrospektive sich für dich und das Team gelohnt hat?

Die Mitglieder des Entwicklungsteams und der PO schreiben in den nächsten fünf Minuten ihre Themen auf die Post-it’s. Dann werden die Post-it’s nach und nach von den Mitgliedern auf das erste Blatt des Flip-Charts geklebt und kurz erklärt.

3. Auswahl

Die Mitglieder priorisieren die Themen mittels Dot-Voting: Jede/r hat zwei Punkte zu vergeben. Das Ergebnis:

• übergreifendes Prozess-Thema (5 Punkte) => wird an Scrum-Master übergeben
• Retrospektive soll nachhaltig sein (2 Punkte) => wird als Metathema oben angeklebt
• Häufigkeit des Refinement/Grooming (2 Punkte) => wird auf das 2. Blatt geklebt

4. Wozu?

Die Mitglieder erhalten nun weitere fünf Minuten, um den Satz zu vervollständigen. Alle Post-it’s werden untereinander angeklebt und gleich erklärt.

Damit:

5. Was noch?

Auf die Frage

„Was noch…?“

kam dann noch,

dazu wollen wir auch:

Da die Zeit schon knapp wird (gut 40 Minuten sind bereits um) verkürze ich den Ablauf etwas.

6. Skalierung

Ich lege am Boden eine 0 und eine 10 auf und stelle das Flip-Chart an die 10, dann bitte ich die Mitglieder sich in dieser Skala aufzustellen:

Wie zuversichtlich seid ihr, dass ihr diese Schritte setzen werdet?

Eine Person steht auf der 7, alle anderen auf der 8. „Ups“ dachte ich, „so viele, so nah zur 10, das habe ich noch nicht (oft) erlebt.“ Also fragte ich:

Was ist bisher gut gelaufen, dass du bei der 7 stehst?

Antwort: „Vor längerer Zeit hatten wir schon so einen Regeltermin und das hat gut funktioniert.“

Alle Personen bei 8 stimmten zu.

Auf die Nachfrage

Was benötigst du, was müsste passieren, damit du um eine Zahl vorrücken kannst?

erhalte ich die Antwort: „Dass wir den wöchentlichen Serientermin gleich im Outlook einstellen und dass alle mitmachen.“

Daraufhin meinen die übrigen Personen: „Dann würden wir sofort auf 10 gehen.“

Keine Frage, der Outlooktermin wird augenblicklich erstellt.

7. Ausklang

Die Team-Mitglieder nehmen wieder Platz und ich frage:

Gibt es noch etwas zu ergänzen?

Eine Person wünscht sich, dass wir die anderen 8 Themen auch (noch) angehen, die immer noch auf dem Flip-Chart hängen. Nach einer kurzen Diskussion, in deren Verlauf der Rückblick auf die früheren Retrospektive-Ergebnisse eine wichtige Rolle spielt, entscheidet das Team: „Lieber nur ein Thema bearbeiten, das dafür g’scheit“.

Die Retrospektive hat knapp 55 Minuten gedauert und wurde in der abschließenden Kurzbewertung mit 4 von max. 5 Punkten bewertet.

Nachtrag: Das erste Meeting(Refinement/Grooming) hat schon stattgefunden und war relativ kurz, weil es nicht viel zu besprechen/klären gab.

Letzte Woche wollte unsere achtjährige Niki begeistert beim Abräumen des Christbaumes helfen. Schwungvoll griff sie sich eine große weiße glitzernde Glaskugel und mit stolzer Miene sah sie mich an. „Schau mal, Mama… !“ Im selben Moment landete die Kugel am Boden und zersprang. Niki starrte zunächst stumm auf die Scherben und fing nach ein paar Sekunden an, bitterlich zu weinen…

Ich ging langsam zu ihr und legte meine Hand tröstend auf ihren Rücken. „Hoppla.“ Sagte ich mit ruhiger Stimme. „Ich wollte die Kugel nicht kaputt machen!“ schluchzte Niki leise. „Hmmm… Da bin ich mir ganz sicher, dass du das nicht wolltest“, antwortete ich.

F wie Fehler feiern

Als wir so dastanden und auf die Überreste der Christbaumkugel blickten, erinnerte ich mich plötzlich an den dritten Punkt unseres ERFOLGs-Modells für Teamentwicklung, F wie Fehler feiern. „Was wirst du denn bei der nächsten Kugel anders machen, die du vom Baum nimmst?“, fragte ich meine Tochter. Sie sah mich verständnislos an. „Ich nehm da keine Kugel mehr runter. Das machst jetzt du!“ sagte sie mit fester Stimme. „Das ist aber schade!“, antwortete ich, „Dann ist die arme Kugel ja ganz umsonst kaputtgegangen.“ „Umsonst? Wie meinst du das?“

„Naja,“ begann ich meine Gedanken zu teilen, „wenn du jetzt überlegst, was du bei der nächsten Kugel anders machen kannst, dann hat diese Kugel dir etwas beigebracht. Sie ist dann etwas ganz Besonderes. Eine richtige Niki-lernt-was-Kugel!“ Sie überlegte eine Weile und sagte dann: „Ich werde beim nächsten Mal nicht zu dir schauen, sondern die Kugel anschauen, solange ich sie in der Hand halte.“ „Das ist eine gute Idee!“ freute ich mich, „Möchtest du das gleich ausprobieren?“

Niki nickte. Zunächst kehrten wir die Scherben sicher zur Seite. Anschließend nahm sie vorsichtig die nächste Kugel vom Baum, um diese behutsam zur Aufbewahrungskiste zu tragen und sie dort hineinzulegen. Sie ließ ab diesem Moment kein einziges Schmuckstück mehr aus den Augen, solange sie es in ihren Händen hielt. Als der gesamte Christbaumschmuck sicher verstaut war, bedankten wir uns bei der kaputten Niki-lernt-was-Kugel und brachten sie gemeinsam und stolz zum Mülleimer.

Coaching – OOP-Konferenz 2016

Eine tolle Veranstaltung. Wie jedes Jahr. Wir durften heuer sogar gleich dreimal auftreten, haben wieder viele interessante Menschen kennengelernt und jede Menge spannende (und auch weniger spannende) Vorträge besucht.

Eine Sache möchte ich mir hier jedoch unbedingt von der Seele schreiben, weil sie da, bei der OOP2016 mal wieder deutlich geworden ist: Es breitet sich in der agilen Softwarecommunity eine Art Panik-Virus aus, so etwas wie eine Coaching-Phobie. Es wird immer gefährlicher, laut und mit Stolz zu verkünden, dass ich Coach bin und das auch noch gerne. Coaching wird immer mehr ein Unwort und manch ein Konferenzorganisator überlegt sogar, dieses Thema von der Track-Liste ganz zu streichen.

Wie das kommt? Coaching wurde in den letzten Jahren allzu sehr als Allheilmittel für Probleme in der Softwareentwicklung gehypt. Wenn ein Berater eine Fortbildung machte, dann zu einem hohen Prozentsatz im Bereich Coaching. ScrumMaster werden in diesem Bereich weiterentwickelt und sogar Retrospektiven scheinen immer häufiger zu einem Ort der Selbstoffenbarung einzelner Teammitglieder zu werden, als zu einer Möglichkeit, Wege zu finden, wie die Zusammenarbeit am gemeinsamen Ziel verbessert werden kann. Am Beginn von Meetings werden mit tiefem Blick und leiser, sanfter Stimme die Befindlichkeiten der Anwesenden hinterfragt, als befände man sich in einer anonymen Selbsthilfegruppe. Worte werden nur noch behutsam gewählt, um niemanden zu verletzen. Wer das nicht kann, hält besser gleich die Klappe.

Viele Techniker können mit diesen Entwicklungen nichts anfangen. Sie schütteln stumm ihre Köpfe, verdrehen die Augen und meiden die Konferenzsäle, in denen über zwischenmenschliche Kommunikationsthemen referiert wird. Leider.

Worum es geht und gehen sollte, ist, eine gute Balance zu finden zwischen technischer Expertise und Kommunikationsskills. Nur das Zusammenwirken aller dieser Fähigkeiten kann am Ende zum gewünschten Ergebnis führen, nämlich GUTE UND FUNKTIONALE SOFTWARE ZU ENTWICKELN UND ZU LIEFERN.

Technische Fähigkeiten, das „Gewusst-wie“ ist hier natürlich ein entscheidender Faktor. System-Koryphäen sind geistig stark gefordert. Sie arbeiten hochgradig kreativ, gleichzeitig systematisch und logisch. Die kleinste Konzentrationsstörung kann große, unangenehme Folgen haben. Wenn es also Schwierigkeiten im Team gibt, lenkt das ab. Wenn sich ein Entwickler über- oder unterfordert fühlt, ungerecht behandelt oder missverstanden, kann er nicht seine volle Leistung einbringen. Coaching leistet hier wertvolle Hilfe. Bei Gesprächen mit dem Kunden kann die Kenntnis von Coaching-Techniken dabei unterstützen, wichtige Informationen über Anforderungen zu erhalten, die sonst nie gegeben worden wären. Reflexion und Weiterentwicklung der Teamperformance kann durch Werkzeuge aus dem professionellen Coaching unterstützt und zielgerichtet begleitet werden.

Dabei muss niemand seine Stimme verändern, sich die Hände reichen oder um eine Kerze tanzen. Versprochen.

Es geht in der agilen Softwareentwicklung – so, wie ich sie bisher verstehe – weder um Coaching noch um technisch ausgefuchste Spielereien. Es geht um Software. Technische Skills und Kommunikations-Skills sind wichtige Werkzeuge, die dabei unterstützen, dass Teams gemeinsam gute Ergebnisse liefern können.

Ich bin stolz darauf, als Coach und Trainerin, einen Beitrag dazu leisten zu können, indem ich Teams und Führungskräfte in schwierigen Situationen unterstütze und mein Wissen in Trainings weitergebe. Auch auf Konferenzen. Bitte und danke.