Selbstorganisation in agilen Teams und darüber hinaus

Bild: Beispiel Selbstorganisation
Selbstorganisation in agilen Teams und darüber hinaus

In vielen Schriften zum Thema Agilität heißt es, das Besondere an agilen Teams sei u.a. deren Fähigkeit (und Möglichkeit) zur Selbstorganisation. Das klingt meist so, als ob die Teams vor der „Agilisierung“ nicht selbstorganisierend gewesen wären. Doch Selbstorganisation findet ständig statt – in allen Teams!

Sich selbst organisierende Systeme

Einer unserer Kunden wünschte sich von uns einen Trainingstag zum Thema „Systemisches Denken und Handeln“. Zur Vorbereitung vertieften wir uns nach langer Zeit wieder in die Grundlagenbücher, um die relevanten Aussagen dafür auszuarbeiten. Bei dieser Recherche stießen wir auf Texte der Biologen Maturana und Varela, die sich unter anderem mit den Merkmalen toter und lebender Systeme beschäftigten.

Was wir da lasen, eröffnete uns einen völlig neuen Blick mit weitreichenden Konsequenzen für unsere tägliche Arbeit: Maturana und Varela schreiben, dass jedes lebende System – und damit jede Gruppe von Lebewesen – selbstorganisierend ist und sich erst dadurch von toten Systemen unterscheidet.

Während Agile Coaches also mit allen Mitteln versuchen, Teams in die Selbstorganisation zu begleiten, sind diese ohnehin schon dort. So wird auch rasch verständlich, dass die gut gemeinten Versuche in Richtung Veränderung häufig mit Widerstand von Seiten der Teams beantwortet werden, weil es eben nicht um das Fördern von Selbstorganisation geht.

Worum geht es dann?

Die Antwort auf diese Frage wird möglicherweise anhand dieses praktischen Beispiels klarer: Stell dir vor, du besuchst eine IT-Konferenz und betrittst gemeinsam mit ungefähr 400 anderen Personen den Haupt-Konferenzsaal. Dort stehen Stühle in ordentlichen Reihen angeordnet bereit und warten auf die Besucherinnen und Besucher.

Was tust du? Vermutlich wählst du einen der noch freien Sitzplätze aus und ziehst dabei verschiedene Bedürfnisse ins Kalkül. Möglicherweise möchtest du Fotos von den Vortragenden und deren Folien machen und suchst daher einen Platz in den vorderen Reihen mit ungehindertem Blick auf das Geschehen. Vielleicht bleibst du auch lieber am Rand, weil du lange Beine hast und Bequemlichkeit schätzt. Oder du platzierst dich bevorzugt in der letzten Reihe, um unauffällig den Saal verlassen zu können, wenn dir die Keynote nicht gefällt.

Und was tun all die anderen Konferenzbesucherinnen und -besucher? Die machen dasselbe. Sie suchen sich ebenfalls einen Platz, der zu ihren Bedürfnissen passt und lassen sich dort nieder. Am Ende sitzen alle – oder jedenfalls die meisten – Anwesenden in Stuhlreihen, alle mit Blick in Richtung Bühne ausgerichtet, in diesem Raum und warten auf den Start der Konferenz. Niemand sitzt verkehrt herum. Niemand sitzt auf dem Boden oder gar auf der Bühne. Und das funktioniert ganz ohne Hinweisschilder, Teambuilding-Sequenz oder Platzanweisung. Ein klarer Beweis für die funktionierende Selbstorganisation lebender Systeme.

Was wäre wohl passiert, wenn die Stühle im Konferenzsaal kreisförmig angeordnet gewesen wären? Du ahnst es sicher schon: Die Besucherinnen und Besucher würden sich in diesem Stuhlkreis niederlassen – alle mit Blick in die Mitte.

Die Konsequenz für Agiles Coaching (und agile Führung)

Die Konsequenz dieses Gedankenexperiments ist für Agiles Coaching enorm. Es geht bei der Begleitung von Teams hin zu mehr Agilität in der Zusammenarbeit keineswegs darum, den Teammitgliedern Selbstorganisation beizubringen. Vielmehr ist gefragt, die gegebenen Rahmenbedingungen zu überprüfen und so abzuändern, dass ein Team sich in zieldienlicherer Weise als bisher selbstorganisieren kann und wird.

Wenn wir also anerkennen würden, dass ein Team schon immer selbstorganisierend war, würden wir wohl unsere Sprache und Wünsche ändern. Anstatt zu sagen „Agile Teams sind selbstorganisierend – also macht mal.“ oder „Ihr müsst euch besser selbst organisieren.“ ist es sinnvoll, folgende oder ähnliche Fragen zu stellen:

  • Welches Teamverhalten ist wünschenswert und wozu?
  • Wer bzw. was unterstützt dieses Verhalten bereits?
  • Auf einer Skala von 0 bis 10, wobei 10 bedeutet, dass das Teamverhalten bereits diesem gewünschten Verhalten völlig entspricht und 0 das Gegenteil, wo ist die derzeitige Realität aus Ihrer Sicht einzustufen?
  • Was funktioniert bereits, sodass Sie diesen Wert wählen konnten?
  • Welche Veränderungen würden sich für wen ergeben, wenn das Team schon einen Schritt weiter wäre? Ziehen Sie dabei positive und auch mögliche negative Auswirkungen für betroffene Personen in Betracht. Würde dieser Schritt für jemanden Kompetenzgewinne oder auch -verluste bedeuten? Würden Kosten gespart oder neue entstehen? Wären logistische Maßnahmen erforderlich? Würde die Einhaltung von Dienstwegen in Gefahr geraten?

Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können Aufschluss darüber geben, mit welchen aktuellen Hindernissen ein Team möglicherweise auf seinem Weg zu mehr Agilität konfrontiert ist. Langjährige Gewohnheiten, unausgesprochene Ängste, informelle Regeln oder Resignation sind die erlernten Ergebnisse ungünstiger Umgebungsbedingungen, die häufig anzutreffen sind. Sie sind oftmals die wahren Blockaden agiler Erfolgsgeschichten. Sie sind schwierig aufzuspüren und hartnäckig in ihrer Erhaltung. Und sie bedingen oftmals Anzeichen von sichtbarer Starre, Widerwillen oder gar Aggression einzelner Teammitglieder. In Wahrheit handelt es sich jedoch nur um eine Form funktionierender Selbstorganisation, die sich entsprechend der jeweiligen Erfahrungen etabliert hat.

Lebende Systeme lernen und passen sich an

Die gute Nachricht ist, dass erlerntes Verhalten bei nachhaltig veränderten Rahmenbedingungen auch wieder umgelernt werden kann. Dazu ist es nötig, neue Erfahrungen zu machen. Zu Beginn fühlen sich diese neuen Erfahrungen ungewohnt an und lösen Misstrauen aus. Verständlich, dass etwa plötzlich angebotene Freiräume in vorher streng geführten Teams erst mal abgelehnt werden. Wenn das Angebot jedoch trotz der Ablehnung ehrlich bestehen bleibt, wenn die erste vorsichtige Nutzung der Freiräume immer wieder bestärkt wird, dann kann neues Vertrauen entstehen.

Es sind also die Umgebungsbedingungen eines Teams, die nachhaltig und dauerhaft zu ändern sind, wenn du dir eine andere Form der Selbstorganisation wünscht – die Teammitglieder organisieren sich ohnehin schon selbst!

Wir werden dieses Thema auch als kleine Ergänzung für die 3. Auflage des Buches „Agile Teams lösungsfokussiert coachen“ aufnehmen. Die 3. Auflage ist derzeit in Arbeit und erscheint Ende 2018.

Übrigens: Solltest du im Besitz eines Erstauflage-Exemplars sein, findest du alle Änderungen und Ergänzungen der 2. Auflage hier zum Download: https://sinnvoll-fuehren.com/agile-teams-loesungsfokussiert-coachen/https://sinnvoll-fuehren.com/agile-teams-loesungsfokussiert-coachen/

Administrator

Veronika Kotrba ist Geschätsführerin von sinnvollFÜHREN und begeisterte Trainerin, Coach und Praktikerin für lösungsfokussiertes Führen und Arbeiten.

Kommentare
  • 4. September 2018 at 8:06

    „Es sind also die Umgebungsbedingungen eines Teams, die nachhaltig und dauerhaft zu ändern sind, wenn du dir eine andere Form der Selbstorganisation wünscht – die Teammitglieder organisieren sich ohnehin schon selbst!“ Danke, dass du das betonst. Hat mir geholfen.

  • 10. September 2018 at 6:19

    Erinnert mich daran, wie wichtig Rahmenbedingungen sind, wie wichtig es ist, diese klar zu kommunizieren und jeden im Team mitzunehmen im Sinne von „veränderten Rahmen annehmen können“. Danke für das Teilen dieses zum Nachdenken anregenden Artikels. 🙂

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